Хватит зарплату и премию называть мотивацией. Премиальная мотивация Может ли такая система мотивации навредить компании

Что такое мотивация и материальное стимулирование персонала? Каким образом мотивировать и стимулировать трудовую деятельность? Что такое высвобождение персонала?

Скажите, что вас будет вдохновлять больше - обещанная премия за работу, выполненную на высоком уровне, или угроза штрафа за производственное нарушение?

Нетрудно догадаться, что ответит всякий сотрудник любой организации. Но неплохо было бы разобраться, что движет руководством при назначении поощрений или штрафов.

Здравствуйте, уважаемые читатели бизнес-журнала «ХитёрБобёр»! Мы продолжаем тему мотивации персонала. Я, Анна Медведева, постоянный автор публикаций, сегодня разберу для вас такое понятие, как стимулирование персонала.

В конце статьи вы найдете советы, как закрепить достигнутые результаты и поддерживать мотивацию в коллективе.

1. Что такое мотивация и стимулирование персонала и в чем их отличие?

Объектом внимания нашей новой статьи будут два понятия - мотивация и стимулирование персонала.

Эти термины тесно связаны друг с другом и часто их принимают за одно и то же. Но суть их несколько различна, поэтому для начала подберем определение к каждому.

Мотивация - это побуждение каждого сотрудника к работе на результат, созданное какими-либо мерами извне и поддерживаемое лично самим работником. В основе мотивации всегда лежат какие-либо потребности.

Мотивация бывает внутренняя и внешняя. Как раз внешнюю часто путают со стимулированием. Что это такое?

Стимулирование персонала - это использование руководством факторов воздействия, которые выступают той самой движущей силой, повышающей производительность труда каждого сотрудника и всего коллектива.

Можно сделать вывод, что мотивация - это внутреннее побуждение к активности. Возникнуть она может и без воздействия внешних мер. В этом ее отличие от стимулирования, которое чаще всего заключается в жестких мерах.

Пример

Сергей работает торговым представителем. Размер его зарплаты напрямую зависит от того, сколько торговых точек будет в списке его клиентов.

В компании работает своя система мотивации, но Сергей вышел в передовики еще до ее внедрения. Он стал одним из лучших сотрудников просто потому, что каждое лето реализует свою мечту - едет на отдых к морю. А для этого нужно в течение года накапливать определенную сумму.

Все мероприятия по мотивации и стимулированию конечной целью имеют повышение рациональности труда и прибыльности предприятия. Поэтому здесь уместно сказать о высвобождении персонала - еще одном понятии процесса управления.

Высвобождение персонала - это уменьшение объема работ или полное его сокращение.

Каким бывает высвобождение персонала:

2. Какими способами можно стимулировать персонал - 3 действенных способа

Теперь посмотрим, каким же образом можно пробудить у сотрудников желание качественно и добросовестно трудиться. Чтобы от процесса работы была и практическая польза, и моральное удовлетворение.

Известные нам способы разделим на 3 категории.

Способ 1. Материальное поощрение

Этот способ весьма надежный и всеми любимый (работниками - уж точно). Материальное стимулирование персонала особенно актуально в период кризиса, но и в другое время ему всегда и все рады.

Какие бывают виды материального поощрения:

1. Традиционные методы материального поощрения - это годовые или квартальные премии, надбавки за повышение квалификации, начисление процентов за перевыполнение плана и т. д.
2. Другой вид материального поощрения - так называемые особые вознаграждения, которые за определенные достижения на работе выдаются в соответствии с увлечениями работников. Это могут быть билеты в театр, абонемент на посещение спортзала, подписка на журнал, оплата туристической путевки, обучения, страхового полиса и т. д.
3. Есть разовые денежные поощрения, которые не зависят от трудовой деятельности сотрудников, но говорят о поддержке руководства своих сотрудников в личной и семейной жизни. Например, денежные подарки по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка или же помощь в случае смерти члена семьи.

Способ 2. Нематериальное поощрение

Подавляющему большинству членов нашего общества важно осознавать свою социальную значимость. Людям не безразлично, как они будут выглядеть в глазах других и что о них скажут люди. Поэтому знаки внимания и похвалы со стороны руководства имеют не последнее значение в стимулировании персонала.

Разновидности нематериального поощрения:

• устная или письменная благодарность;
• вручение почетных грамот;
• запись в трудовой книжке;
• фотография с характеристикой на доске почета и пр.

Сюда же можно отнести и различные коллективные награды, которые в неформальной обстановке сплачивают коллектив. К примеру, корпоративные вечеринки, выезды на пикник или посещение всем отделом театра/кино.

Кто-то возразит, что такие способы поощрения были в приоритете лишь во времена Советского Союза. Однако практика показывает, что они не теряют актуальности и по сей день.

Есть и совсем нестандартные методы. Например, устраивать внеурочные выходные для женщин в дни распродаж, а для мужчин - в дни проведения важных футбольных матчей. Или же организовать для детей сотрудников бюджетный детсад.

Пример

В западных компаниях существует практика открытия магазинов специально для работников организации. Товары там приобретаются за собственную валюту, которая выпускается и имеет ценность только внутри предприятия.

Выдают такую валюту за определенные достижения на производстве.

Шаг 3. Составляем систему поощрений и наказаний

Универсальной системы мотивации, которая подходила бы абсолютно к любому коллективу, не существует. Однако есть общие принципы, по которым она создается.

При разработке системы поощрений и наказаний советуем:

• не допускать расплывчатых формулировок - например, при материальном вознаграждении называть конкретные цифры за конкретные достижения;
• любое положение о поощрении или наказании пересматривать ежемесячно и ориентироваться только на те документы, которые актуальны сейчас, а не полгода назад;
• хоть поощрение, хоть наказание обязательно выполнять;
• хвалить публично, а наказывать наедине (в обоих случаях - с разбором ситуации).

И помните: и поощрять, и наказывать нужно не сотрудника, а его поступки.

Шаг 4. Реализуем намеченные мероприятия

Мотивационная система в организации запускается после того, как об этом было объявлено на общем собрании. Если компания большая, то генеральный директор оповещает руководителей подразделений, а они делают соответствующее объявление своим подчиненным.

Обязательно проинформируйте сотрудников о главной цели назначенных мероприятий. Одно дело - просто стремиться к определенному поощрению и совсем другое - осознавать себя частью важного и сложного процесса.

Шаг 5. Получаем результативную работу персонала

Если все факторы учтены и система мотивации разработана верно, она обязательно оправдает себя. И вам не придется долго ждать результатов.

Однако чтобы результат не только установился, но и не снижался, постоянно анализируйте проводимые мероприятия по мотивации и стимулированию и корректируйте внедренную систему.

4. Где получить помощь в мотивировании и стимулировании персонала - обзор ТОП-3 компаний

Что же делать в том случае, если собственных навыков в разработке системы мотивации недостаточно?

Обратиться к сторонним ресурсам. То есть найти компанию, которая занимается профессиональным бизнес-обучением или составлением систем мотивации для разных учреждений.

1) Moscow Business School

Компания существует всего 5 лет, но уже занимает лидирующие позиции в сфере бизнес-образования в РФ. Специалисты и практики высочайшего уровня проводят семинары, курсы и тренинги по всем направлениям бизнеса.

Динамичная среда бизнеса требует постоянных изменений и гибкого подхода к системе обучения. Поэтому отечественные и зарубежные специалисты, разрабатывающие здесь учебные программы, постоянно используют актуальные тенденции развития рынка.

Обучение проводится в открытом и корпоративном форматах. Бизнес-школа предлагает также обучение и в самом современном формате - при помощи вебинаров и видеокурсов.

2) Волгасофт

Эта консалтинговая компания имеет более богатый опыт, работая на бизнес-рынке уже 18 лет. Здесь помогут решить самые сложные вопросы управления и повысить эффективность деятельности любого учреждения.

Фирма предлагает уникальное программное обучение «Управление по целям и KPI», которое учитывает все современные тенденции бизнеса. Благодаря этому методическому комплексу выстраивается эффективная система управления для любой модели бизнеса.

Помимо этого, вас ждут:

• практические методики для руководителей по мотивации персонала;
• консалтинговые услуги;
• семинары, вебинары и другие мероприятия по обучению.

Условия, предложения и тарифы изучайте на сайте компании.

3) MAS Project

«Платите сотрудникам за результат, а не за присутствие» - гласит главный лозунг системы управления, предложенной этой компанией.

Опытные специалисты MAS Project разработали такую систему эффективности бизнеса, которая сочетает в себе управление проектами и задачами, временем, взаимодействием и другие инструменты планирования.

Система предлагаем вам более 30 инструментов для повышения эффективности вашего предприятия, роста прибыльности, развития компании и каждого сотрудника в отдельности.

На сайте представлены видеоролики с наглядными примерами использования системы MAS Project. В ближайшем будущем там же появится мобильное приложение для удобства работы с программой.

5. Как не допустить потерю мотивации персонала - 3 практических совета

Даже если внедренная система мотивации дает ощутимые результаты, стоит подумать и том, чтобы сохранить достигнутое.

Что нужно для этого делать?

Совет 1. Отдавайте большее предпочтение мотивации, чем стимулированию

Стимулирование персонала бывает позитивным и негативным. Зачастую оно граничит с введением санкций.

Поэтому, чтобы не пришлось исправлять последствия негативной стороны стимулирования (а она непременно проявится), уделяйте больше внимания мотивации. Это более позитивно и надежно.

О читайте отдельную статью на нашем ресурсе.

Совет 2. Создавайте благоприятные условия труда

Качество жизни и условий труда непременно сказываются на качестве выполняемой работы. Чтобы работоспособность была высокой, человек должен еще и хорошо отдыхать.

Как можно улучшить условия труда:

• оборудовать помещения дополнительными обогревателями, если зимой там холодно, и кондиционерами для создания прохлады летом;
• установить кулеры с питьевой водой;
• отвести отдельное помещение для комнаты отдыха;
• на крупном предприятии - открыть столовую для сотрудников и т.д.

Естественно, что подобные мероприятия необходимо проводить в соответствии со спецификой подразделений и деятельности компании в целом.

Это позволит делать правильные ходы и вовремя корректировать систему мотивации. Такой подход сближает руководство с коллективом и создает доверительную атмосферу.

Ведь в основе любых взаимоотношений в коллективе лежит человеческий фактор, какими бы заманчивыми не были перспективы карьерного роста.

В современном мире специалисты HR-отделов большинства компаний все чаще делают ставку на такой метод, как премирование сотрудников. При помощи данного приема удается значительно поднять привлекательность компании для соискателей и сотрудников, что в свою очередь делает такую компанию конкурентоспособной. Еще одно преимущество премирования сотрудников заключается в том, что мотивированные сотрудники выполняют свои должностные обязанности куда более энергично и эффективно.

В чем заключается премирование сотрудников

Ключевым методом повышения материальной заинтересованности сотрудников в улучшении показателей работы является применение премиальных систем оплаты, в которых основная часть зарплаты (оплата по тарифной ставке, сдельная оплата или должностной оклад) дополняется финансовым поощрением за эффективные показатели их труда.

В общем понимании премия (от лат. praemium - награда) - финансовое или другое материальное поощрение, выданное в награду за успех в какой-либо деятельности.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

В компании премия - это часть зарплаты, которая ориентирована на мотивацию сотрудников по улучшению количественных и качественных критериев труда и приводит к более результативному решению вопросов в хозяйственной и управленческой сфере.

Главной задачей премирования является улучшение эффективности рабочего процесса компании на базе стимулирования трудовой активности сотрудников.

Организация премирования персонала производится на основе принимаемых нанимателем по согласованию с профсоюзами премиальных систем, прописанных в специальном Положении о премировании и коллективном соглашении.

Все премиальные выплаты можно разделить на следующие категории:

1. По оценке итоговых показателей:
   • Личная премия выдается отдельному работнику за определенные успехи.
   • Коллективная премия начисляется отделу, цеху, бригаде за их общие успехи.
2. По форме выплаты:
   • Денежное поощрение выдается в финансовом эквиваленте.
   • Товарная премия выдается в виде ценного подарка.
3. По методу начисления:
   • Абсолютная премия начисляется в твердом размере.
   • При начислении относительной премии учитываются индивидуальные проценты и надбавки.
4. По целевому назначению:
   • Премия общего характера выплачивается при достижении высоких показателей в ходе рабочего процесса компании.
   • Премия специального типа начисляется за выполнение специальных задач.
5. По частоте перечислений:
   • Премии систематического характера выплачиваются систематически.
   • Премии единовременного характера выплачиваются один раз.
6. По критериям премирования:
   • Производственная премия начисляется систематически: за месяц, год, по окончании работы над проектом и т. д. Данные поощрения выдаются работникам как благодарность за добросовестный труд и выполнение должностных обязанностей.
   • Поощрительная премия не имеет отношения к должностным обязанностям работника. Такая премия может выплачиваться за выслугу лет, к значимой в жизни работника дате, по истечении срока трудового года.

Введение начальством материальных стимулов - это вклад в продуктивную работу коллектива. В итоге применения таких способов:

• появляется конкуренция внутри коллектива, эффект соревнования;
• повышается уровень самореализации работников, а чувство удовлетворения от достойно выполненной работы толкает на новые трудовые достижения;
• успешные в профессиональном плане работники изо всех сил поддерживают свою репутацию и на личном примере показывают отстающим, что им есть к чему стремиться.

Однако не все так благополучно и радужно, есть и недостатки, например, творческие профессии - не лучшая сфера применения денежной мотивации. Помимо этого, неравны условия для разновозрастных сотрудников (кто-то уже предпенсионного возраста, а кто-то - молодой специалист). По данному поводу в коллективе зачастую возникают спорные ситуации.

Как разработать положение о премировании сотрудников

Систему премирования сотрудников компания должна создавать самостоятельно, т. е. компания обладает правом принимать для своего персонала любые виды поощрений. Премии могут быть как материальными, так и нематериальными.

Процесс выплаты премий может быть зафиксирован в следующей нормативной документации:

• трудовом соглашении (абз. 5 ч. 2 ст. 57 Трудового кодекса РФ);
• коллективном договоре (ч. 2 ст. 135 Трудового кодекса РФ);
• отдельном внутреннем документе компании, например, в Положении о премировании (ч. 2 ст. 135, ч. 1 ст. 8 Трудового кодекса РФ).

Создание Положения о премировании сотрудников является правом, а не обязанностью компании. Такое Положение является необходимым в тех ситуациях, когда компания приняла решение о дальнейшем развитии системы премирования. Если же премии являются единовременными, то для их выдачи необходимо лишь выпустить приказ за подписью начальника по унифицированной форме № Т-11 либо № Т-11а, если премии выплачиваются сразу группе работников (ч. 1 ст. 8 Трудового кодекса РФ).

Система Положения о премировании сотрудников может состоять из следующих разделов :

1. Общие положения.

Обычно в данном пункте прописываются цели введения положения о премировании. Поясняется, за счет каких финансовых средств осуществляется выдача премий и к каким фондам они относятся, на какие группы сотрудников они распространяются. В список, как правило, включают всех штатных сотрудников, а иногда и совместителей. Исполнители по гражданско-правовому договору не состоят в трудовых отношениях с нанимателем, в связи с чем в перечень премированных сотрудников не включены. Особенно нужно проследить за теми работниками, которые не отработали полностью период, за который начисляется финансовое поощрение. Если все вышеперечисленные моменты не зафиксировать в Положении о премировании сотрудников, то спорных ситуаций не избежать.

1. Виды премий и надбавок, а также показатели премирования сотрудников.

В этом пункте следует прописать, за что именно выписывается премия, и обозначить показатели ее выдачи. Самыми популярными являются следующие критерии:

• увеличение производительности труда;
• улучшение показателей производства;
• выполнение или перевыполнение установленного в компании плана;
• увеличение объема продаж;
• исполнение других особо важных заданий и срочных работ;
• внедрение рационализаторских предложений;
• новаторство в труде, освоение новой техники и технологий;
• активное участие, значительный вклад в реализацию проектов, разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию средств;
• результаты по итогам работы.

При определении типа поощрения нужно отказаться от общих формулировок, например, «за результат работы», так как они имеют расплывчатый и спорный характер. Сотрудник может обжаловать размер назначенной ему премии или ее отсутствие, объясняя это тем, что любой результат является результатом.

1. Процедура расчета премии и периодичность выплат.

Процедура расчета премии сотруднику с целью его поощрения зависит от разных моментов, которые обязательно следует учитывать. Также важно знать, что процесс расчета имеет свои сложности. В связи с этим, если директор или бухгалтер такого опыта не имеют, необходимо обратиться в специализированные компании, которые предоставят бухгалтерские расчеты такого рода.

В этом разделе необходимо описать процесс принятия решения о выплате премии:

• Периодичность начисления и выдачи премии (ежемесячная, квартальная, годовая, единовременная, по завершении проекта).
• Основание для принятия решения о выплате премии (служебная записка начальника, сданный сотрудником отчет, план по реализации продукции и показатели его выполнения и иная документация, на основании которой наниматель будет принимать решение о назначении премии и об ее сумме).
• Дополнительные действия по согласованию вопросов о выдаче премии, которые следует зафиксировать в положении, - выяснить, кто и в какие сроки рассматривает этот вопрос.
• Период рассмотрения документов-оснований и сроки принятия решения.
• Процесс ознакомления с решением сотрудников.
• Процесс доведения принятого начальством решения до сотрудников отдела бухгалтерии. В идеальном варианте необходимо вести регистрацию передачи такой документации в отдельном журнале.
• Сроки выдачи премий. Обычно работник получает премию в день получения зарплаты, установленный трудовым соглашением или локальной документацией компании.
• Список выплат, на которые премии и надбавки не производятся.

Перед тем как подписать Положение о премировании, следует выяснить, какие именно виды выплат не будут учитываться при начислении премии. Особенной популярностью данный момент пользуется у работодателей Крайнего Севера и приравненных к нему территорий. Например, наниматель принял решение начислять работникам премии в объеме 60 % от основного оклада. В данной ситуации в Положении о премировании необходимо зафиксировать, что премии начисляются в процентном соотношении, исходя из размера должностного оклада сотрудника.

Если прописать, что премия равняется 30 % от зарплаты сотрудника, то сумма ее серьезно увеличится, так как в состав зарплаты входят и должностной оклад, и доплаты за ненормированный рабочий день, и районный коэффициент, и процентная надбавка. В данной ситуации, решив начислить работнику премию в размере 6 000 руб. с учетом тарифной ставки 20 000 руб., в результате можно получить сумму в 10 000 руб. И если в компании 200 таких работников, то незапланированные издержки в организации составят приблизительно 800 000 руб.

1. Заключительные положения.

Этот пункт регламентирует процедуру вступления в силу Положения о премировании сотрудников и период его действия. Как правило, положение о премировании действует до его отмены или до разработки и принятия нового локального акта премирования. Если он является приложением к коллективному соглашению или одним из его пунктов, то его действие завершается в момент окончания срока действия соглашения либо положение продлевается вместе с коллективным договором. Особое внимание обратите на следующий момент: если приложение о премировании - это раздел коллективного соглашения, то к нему прикрепляются правила корректировки коллективного соглашения.

Этот список нельзя назвать полным, в каждой организации он может дополняться пунктами, связанными со спецификой ее рабочего процесса. Например, это могут быть пункты с указанием категорий сотрудников, которым надбавки и поощрения не выплачиваются, разделы о материальной помощи работников, о дополнительных финансовых поощрениях, связанных, например, с временной нетрудоспособностью и т. д.

После того как Положение будет разработано, необходимо согласовать его с профсоюзом, если он есть, и утвердить его у директора компании согласно ч. 4 ст. 135 Трудового кодекса РФ. С Положением необходимо ознакомить каждого работника под его личную подпись (ч. 3 ст. 68 Трудового кодекса РФ). Для этого необходимо прикрепить к Положению листок бумаги, в котором сотрудники после ознакомления будут расписываться.

Если работник сможет доказать, что все критерии и условия премирования им выполнены, то компанию и ее начальство ГИТ РФ или суд могут привлечь к административной ответственности по ст. 5.27 Кодекса РФ об административных правонарушениях (ст. 23.12 и ч. 2 ст. 23.1 Кодекса об административных правонарушениях РФ). Размер штрафных санкций составляет:

• для директора - от 1 000 руб. до 5 000 руб.;
• для ИП - от 1 000 руб. до 5 000 руб.;
• для компании - от 30 000 руб. до 50 000 руб.

Повторное нарушение повлечет:

• для директора (должностного лица) - штрафные санкции в размере от 10 000 руб. до 20 000 руб. или дисквалификацию на период от года до трех лет;
• для ИП - штрафные санкции в размере от 10 000 руб. до 20 000 руб.;
• для компании - штрафные санкции в размере от 50 000 руб. до 70 000 руб.

Данные меры ответственности предусмотрены ч. 1 и ч. 4 ст. 5.27 Кодекса РФ об административных правонарушениях.

Критерии премирования сотрудников, или как выбрать кого поощрять

Премирование сотрудников может осуществляться как по одному, так и по группе установленных критериев. Специалисты вычленяют четыре основные группы показателей премирования, стимулирующих рабочих за индивидуальные результаты труда :

1. Количественные показатели : выполнение или перевыполнение показателей производства по выпуску изделий и номенклатуры, процент выполнения норм выработки, организация бесперебойной и ритмичной работы технического оборудования, соблюдение или уменьшение установленных по плану сроков осуществления ремонтных работ, выполнение работ меньшим количеством сотрудников по сравнению с принятым нормативом, понижение трудоемкости изделий и т. д.
2. Качественные показатели : улучшение качества изготавливаемых изделий, процент сдачи товара с первого предъявления, уменьшение числа бракованных изделий, увеличение коэффициента сортности товара и т. д.
3. Экономия используемых ресурсов : бюджетное расходование полуфабрикатов, материалов и ресурсов, топлива, уменьшение расходов на сервис производственного оборудования и т. д.;
4. Рациональное использование техники : выполнение установленных по плану сроков освоения нового технического оборудования, выполнение технологической дисциплины, повышение коэффициента загрузки технического оборудования и т. д.

Основной минус системы премирования сотрудников - возможность появления антистимула как следствия неграмотной мотивации персонала. Показатель, выбранный в стимулирующей роли, в реальности может перейти в категорию антистимулов. Пример: если премирование работников медицинских учреждений установить в зависимости от числа обратившихся к ним пациентов - самого популярного показателя работы такого рода заведений - то у сотрудников больниц может появиться стремление к увеличению количества больных.

Для того чтобы избежать появления антистимула, используются различные методы, например, в систему премирования сотрудников включают и иные показатели, которые могут скорректировать работу главного показателя.

В системе показателей, как правило, предусматривается иерархия стимулов . Обычно это происходит либо в упрощенном варианте при помощи использования 2-3 показателей, либо путем фиксации обязательных и дополнительных условий премирования сотрудников, либо при помощи установления главного, основных и дополнительных критериев премирования.

В первой ситуации формируется 2-3 показателя работы в роли стимулов к рабочему процессу.

Во второй ситуации установление систематизации стимулов подразумевает использование условий премирования сотрудников. Условия премирования - количественные и качественные показатели рабочего процесса, выполнение которых обеспечит сотруднику получение финансовых поощрений. При выполнении обязательных условий сотруднику будет выплачена большая часть поощрения - 60-70 %. Выполнение дополнительных условий увеличивает сумму поощрения. При невыполнении обязательных условий сумма поощрения может быть уменьшена до 50 %.

Самая сложная процедура премирования предусмотрена при применении третьего варианта иерархии стимулов, то есть при разделении критериев на главный, основные и дополнительные.

Главным критерием называется тот критерий, который считается самым главным стимулом в рабочем процессе компании и от соблюдения которого зависит практически половина или даже больше размера премии.

Основными критериями называются 2-3 менее значимых критерия, но также важные показатели в рабочем процессе компании. Например, состояние оборотного капитала, увеличение производительности рабочего процесса, бюджетное использование ресурсов и т. д. При их соблюдении базовый размер премии увеличивается на 20-40 %.

Дополнительными критериями называются те критерии, которые являются свойственными для отдельных профессий, частными. Например, для экономической должности это может быть обоснование плановых вычислений, для продавца - соблюдение санитарных норм и т. д. При их соблюдении базовый размер премии увеличивается на 10 %.

Критерии для премирования сотрудников должны быть четкими, простыми и быстро запоминающимися для них. Бытует мнение, что при усложнении системы поощрений ухудшается ее понимание и уменьшается эффективность.

Для управляющих, специалистов и работников критерии премирования непосредственно связаны с получением прибыли. Некоторые специалисты высказываются в адрес того, что необходимо учитывать в системе поощрений начальников компаний такие показатели, как выполнение обязательств по договорам, увеличение объемов производства продукции, обеспечение выпуска изделий современного технологического уровня и соответствующего качества.

Условием премирования, как правило, является рабочий процесс в ходе учетного периода и выполнение зафиксированных в плане показателей. Одним из ключевых условий премирования сотрудников считается соблюдение трудовой дисциплины. Сотрудники, выполнившие плановые показатели, но совершившие дисциплинарное нарушение, например находившиеся на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения или опоздавшие на работу, не получают право на финансовое поощрение в полном размере. Обычно они либо вовсе лишаются премии, если дисциплинарное нарушение было серьезным, либо получают поощрение в меньшем объеме, чем те сотрудники, которые выполнили и плановые показатели, и соблюли условия премирования. Сотрудник, который не выполнил условий премирования, не получает право на премию или получает права на поощрение в установленном (базовом) объеме.

Размеры премии обычно устанавливаются в процентах от основного оклада. Достаточно популярным в локальной нормативной документации об оплате труда является положение о выплате премий в объеме 40 % от основного оклада, хотя можно встретить и положения о премировании, которые предполагают поощрения в объеме 75 % от основного оклада.

Размер премии конкретного работника устанавливается работодателем с учетом степени выполнения показателей и условий премирования.

Мнение эксперта

Эффективны даже небольшие премии за экономию ресурсов

Марина Мельчукова ,

генеральный директор компании «Медиастар», психолог, Геленджик

Пару лет тому назад я была начальником производства мебели на металлокаркасе. На рабочих местах у сотрудников был полный беспорядок и грязь, в отчетной документации - неразбериха и хаос. Дисциплина также страдала. Помимо этого, наблюдался огромный перерасход сырья, ресурсов (электроэнергии) и весомый процент бракованной продукции. Из-за низкой рентабельности поднимался вопрос о ликвидации данного производства. А теперь я расскажу, каким образом нам удалось исправить ситуацию.

Мы стартовали с внедрения модели 5S. После того как прибрались в производственных цехах, перешли к следующей стадии - установили сотрудникам премию за экономию. Теперь они были вправе самостоятельно решать, какие материалы и запчасти им необходимы, на чем реально сэкономить без потери качественного уровня, чтобы получить финансовое поощрение. Так, цена материалов для производства 15 изделий в цехе по резке и обработке металла равнялась 1 500 руб. (диск для резки - 1 штука, диск обдирочный - одна штука, металлические трубы - 25-34 и 15 метров).

При правильном использовании материалов рабочий может сэкономить 300 руб. Сделать это возможно по любому пункту: использовать меньшее количество кругов, выполнить более грамотный раскрой трубы. От сэкономленной суммы сотрудник получал премию в размере 30 % (приблизительно 90 руб.).

Кроме очевидной выгоды также отпала необходимость в кладовщике, который занимался учетом материалов. А это ежемесячная экономия в 35 000 руб. по статье (зарплата и плюс налоговые отчисления с нее). Теперь каждый производственный цех самостоятельно решал, какие материалы и в каком количестве ему необходимы. Бригадиры вешали на видном месте бланки, а сотрудники отмечали, что они уже израсходовали. На основе этих показателей один раз в месяц бригадиры составляли заявки на пополнение материалов. Аналогичные бланки велись и для выпущенных изделий.

Одно из главных достижений такого подхода заключается в том, что сотрудники стали осознавать, как формируется себестоимость товара. По результатам недели они самостоятельно могли вычислить, сколько удалось сэкономить или каков перерасход материалов. Все это влияло на их заработную плату. Сотрудники стали бережнее относиться к материалам и техническому оборудованию фабрики. В цехах стало чисто, выработалась дисциплина.

Сотрудники поняли, что могут воздействовать на уровень своей заработной платы. Благодаря этим мерам фабрике удалось снизить объем запаса материалов на складе и уменьшить время простоя технического оборудования. Брак сведен к минимальным показателям и возможен только в тех ситуациях, когда сотрудник не соблюдает нормативов по толщине или нарушает технологию проката трубы.

Как составляется служебная записка на премирование сотрудников

Систематические премии, которые предусматриваются системой оплаты труда, не нуждаются в оформлении дополнительной документации для принятия решения о премировании сотрудников. Процесс назначения и выплаты таких финансовых бонусов уже предусмотрен локальным нормативным актом о премировании сотрудников.

В ситуации, когда управляющий хочет отметить эффективность труда какого-то определенного сотрудника выплатой незапланированной премии, которая не предусмотрена условиями коллективного договора или трудового соглашения, он может ходатайствовать перед вышестоящим руководством о принятии такого решения. Именно для этого и пишется служебка о премировании сотрудников. Ключевой составляющей ее содержания являются данные об основании, по которому и был поднят вопрос выплаты финансового бонуса для сотрудника.

Право принятия финального решения о премировании сотрудников - как регулярном, так и единовременном - остается за директором компании. Только в первой ситуации он утверждает результаты распределения премиального фонда организации, а во второй - выносит решение о начислении или невыплате премий персоналу.

Служебная записка о премировании специалиста должна включать следующие сведения:

• полное наименование компании, в которой осуществляет рабочий процесс сотрудник;
• ФИО гендиректора компании и непосредственного начальника премируемого специалиста;
• наименование документа;
• общие данные о сотруднике, его рабочий стаж и список его профессиональных успехов и достижений;
• описание определенной ситуации, по результатам которой было принято решение о выплате ему премии (перевыполнение плановых показателей, разработка и внедрение рационализаторской идеи и т. д.);
• ходатайство о премировании сотрудника;
• дата формирования служебной записки.

Заверяет служебную записку подпись с расшифровкой начальника отдела. Если сотрудник имеет несколько начальников разного уровня, то данный документ должен подписать каждый из них.

После того как ходатайство на премию специалиста будет утверждено (подтверждением является присутствие на бланке служебной записки визы директора компании), отдел кадров выпускает приказ, который также нуждается в подписи директора компании. После того как все документы оформлены, сотрудник бухгалтерии перечисляет финансовые средства премируемому работнику.

Сотруднику, который является ответственным за составление служебной записки, необходимо не забывать о том, что в данном документе должны быть зафиксированы все сведения, позволяющие сделать вывод о том, что работник на самом деле заслуживает премию. Служебную записку можно как напечатать, так и написать от руки на листе формата А4.

Наиболее распространенные формулировки для премирования сотрудников

Условия премирования сотрудников определяются на основе сформировавшейся в компании системы поощрения персонала. При использовании общего премирования ключевым положением является достижение конкретных (в большинстве случаев усредненных) показателей, выполнение работы в обозначенные сроки и т. д. При успешном выполнении установленного в компании плана работ премия выписывается на основании общего приказа по результатам месяца, полугода, квартала или другого срока. Также выясняется список работников, допустивших какие-либо нарушения. Нарушения могут повлиять на выплаты премии.

Формулировки приказов о выплате премий персоналу в большинстве ситуаций звучат однообразно:

• «за успешное выполнение задания (плана, возложенных обязанностей)»;
• «за высокое качество проделанной работы»;
• «за достижение высоких результатов в работе» и т. п.

Если же в компании применяется индивидуально ориентированная система выплаты премий, то такие выплаты могут быть не связаны с временным промежутком, а назначаться только за определенные индивидуальные достижения. Таким образом, приказ о выплате премии одному сотруднику или же смене, бригаде и т. д. будет выглядеть следующим образом:

• «за успешное представление интересов фирмы на переговорах с клиентом и заключение особо выгодного контракта»;
• «за выполнение особо сложного срочного задания»;
• «за применение нестандартного (творческого) подхода к решению вопроса» и т. д.

Для организации, которая трудится на перспективу, важно не только в срок достигать установленных плановых показателей, но и мотивировать работников для профессионального роста, повышения имиджа организации, привлечения к сотрудничеству большего числа партнеров, укрепления своих позиций по отношению к конкурентным компаниям. Решать такие задачи можно разными способами, в т. ч. при помощи учета личных успехов работников, на стимулирование которых и ориентирована система премирования.

Успешное участие работников во всевозможных фестивалях, конкурсах, развивающих мероприятиях - это плюс к имиджу вашей компании. Есть логика и в организации внутри компании конкурсов с последующим финансовым стимулированием. При грамотном подходе экономический результат от повышения профессионализма работников, улучшения условий труда и большей слаженности коллектива будет значительно выше потраченных на выплату премий денег.

Формулировки для премирования сотрудников в такой ситуации могут просто содержать информацию об успехах сотрудников:

• «за участие в конкурсе профессионального мастерства»;
• «за представление организации на всероссийском фестивале»;
• «за победу в соревнованиях по футболу среди специалистов юридической компании».

Еще один метод, способный улучшить отношения в коллективе компании и повысить уровень ответственности за результат у каждого сотрудника, - выплата индивидуальных материальных поощрений, приуроченных к особенным датам в жизни сотрудника (юбилей свадьбы, рождение сына или дочки и т. д.).

Ключевой аспект деятельности организации - стремление к удержанию высококвалифицированных и опытных сотрудников. Премирование сотрудников за верность организации, многолетий эффективный труд в ней, премирование семейных династий, формирование условий для их появления - все это оказывает серьезное влияние на рабочий процесс компании.

Как оформить приказ о премировании сотрудников

Приказ о премировании сотрудников может быть оформлен при помощи заполнения следующих форм:

• унифицированных форм Т-11 и Т-11а, которые утверждены постановлением Госкомстата Российской Федерации от 05.01.2004 № 1;
• бланка произвольной формы, сформированного и утвержденного в локальной документации определенной компании.

Во всех этих ситуациях приказ будет иметь юридическую силу, так как с 01.10.2013 года необходимость применять для такого приказа строго унифицированные формы отменена. Оба варианта обладают своими плюсами.

Использование формы Т-11 означает:

• экономию временного периода, затраченного на формирование собственного бланка;
• удобство применения, отображающееся, например, в том, что единые бланки уже вбиты в бухгалтерские программы;
• соблюдение обязательных реквизитов и отсутствие риска появления претензий со стороны государственных контролирующих инспекций.

Преимуществом применения собственной формы для компании можно назвать и тот момент, что она разрабатывается «под себя», то есть с учетом специфики организации. В собственный бланк можно вписать нужные реквизиты и удалить лишние.

Но в любой ситуации форма приказа о премировании сотрудников должна включать требующиеся для такого рода документации данные (смотрите п. 2 ст. 9 ФЗ «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ):

1. наименование документа;
2. дату его формирования;
3. наименование компании;
4. содержание факта хозяйственной жизни с обозначением его величины и единиц измерения (например, денежная премия в сумме 10 000 руб. и т. д.). Применительно к данной ситуации прописывается:
   • ФИО сотрудника, получающего премию;
   • наименование его должности и структурного подразделения, в котором он работает;
   • мотив для назначения финансового поощрения;
   • форма поощрения;
   • сумма премии;
   • по чьему представлению производится поощрение;
5. название должности, ФИО и подпись должностного лица, ответственного за совершение и/или оформление операции/события;
6. подпись директора компании.

Роструд в своем письме от 14.02.2013 № ПГ/1487-6-1 дополнительно подтверждает возможность применения коммерческими компаниями свободных форм документов первичного учета, содержащих прописанные выше реквизиты.

Оформление премирования сотрудников с использованием унифицированного бланка подразумевает следующие стадии:

1. Подачу служебной записки о премировании работника директору компании.
2. Формирование приказа о премировании сотрудника.
3. Ознакомление работника с данным приказом под подпись.

• коды ОКУД (0301026 - код унифицированной формы) и ОКПО (в зависимости от формы собственности предприятия-работодателя);
• номер документа;
• указание мотива и вида поощрения работника;
• указание на представление к премии;
• пометку «с приказом работник ознакомлен», заверенную подписью работника.

Для того чтобы выписать премию отдельной группе работников, разработана форма Т-11а, содержание которой идентично.

При составлении приказа о премировании сотрудников необходимо знать некоторые нюансы процесса премирования:

1. Ознакомление работника с данным документом под подпись является обязательным, так как премия - составная часть заработной платы, а директор компании в соответствии со статьей 138 Трудового кодекса Российской Федерации обязан информировать работника о составных частях его зарплаты.
2. Ознакомление одновременно несколько работников с приказом означает раскрытие им информации о размере финансового поощрения, назначенного каждому из них. Это в свою очередь означает, что перед составлением приказа о премировании сотрудников в форме Т-11а нужно убедиться в наличии письменного согласия всех сотрудников на передачу их персональных сведений в границах компании (этого требуют ст. 88 Трудового кодекса РФ и ч. 1 п. 1 ст. 6 закона «О персональных данных» от 27.07.2006 № 152-ФЗ.)
3. Сумма выплаты уменьшается или поднимается руководителем компании по его желанию, за исключением тех ситуаций, когда выдача фиксированной премии является юридическим обязательством, прописанном в трудовом соглашении.

Ошибки в процессе составления приказа о премировании сотрудников могут дорого обойтись директору компании, так как вернуть излишне выплаченную или назначенную по ошибке премию, как говорит опыт Верховного Суда Российской Федерации, практически нереально. В постановлении Президиума ВС РФ от 15.09.2010 по делу № 51-В10-1 особо отмечается тот момент, что зарплата, излишне выплаченная сотруднику не по его вине и не в связи со счетной ошибкой, возврату работодателю не подлежит.

При этом в определении от 28.05.2010 по делу № 18-В10-16 ВС РФ отметил три исключительных ситуации, когда взыскание с работника излишне выданной заработной платы и премии становится возможным:

1. Если финансовое поощрение излишне выдано из-за счетной ошибки.
2. Если комиссия по трудовым спорам признает виновность работника в бездействии или невыполнении трудовых норм.
3. Если премия излишне выдана по причине неправомерных действий работника (этот момент должен быть установлен в судебном порядке).

Самое популярное основание для премирования сотрудников - достижение высоких показателей эффективности в ходе рабочего процесса. Но данная формулировка может звучать и иначе в зависимости от того, что указано в положении о премировании или в приказе директора компании (если такой момент не обговорен в положении о премиях).

Также следует обратить внимание на тот момент, что закон не регламентирует обязанность работодателя знакомить сотрудника с приказом о премировании, но типовые бланки, которые были утверждены постановлением № 1, данную процедуру предусматривают. Если в приказе о премировании отсутствуют подписи сотрудников, компании могут быть выписаны замечания со стороны ГИТ.

Премирование и депремирование сотрудников

Депремирование работника возможно только в ситуации, когда он совершил дисциплинарное нарушение. Депремирование - это лишение полного или частичного размера премии, которая выплачивается сотруднику вместе с заработной платой.

Частично лишать премии можно, например, в следующих случаях :

• беспорядок на рабочем месте сотрудника;
• несоблюдение техники безопасности;
• наличие нареканий со стороны клиентов;
• допущение неточностей в отчетах;
• не обеспечение сохранности ТМЦ и прочее.

На законодательном уровне такое наказание, как лишение премии, не предусмотрено. Бывает 3 вида дисциплинарных наказаний. Все они прописаны в ст. 192 Трудового кодекса Российской Федерации: предупреждение, выговор, увольнение. А про депремирование - ни слова.

Трудовой кодекс РФ предоставляет работодателю возможность предусмотреть такие наказания для некоторых групп сотрудников в своей локальной документации, но прямо писать о депремировании не стоит. Лучше просто указать условия, на основании которых сотрудник может получить финансовое поощрение и исходить от противного: нарушил/не нарушил какое-либо положение.

При подписании с сотрудником трудового соглашения большое значение имеет формулировка о составных частях заработной платы.

Создание системы поощрений для работников - сложная задача. Зачастую работодатели совершают ошибки, которые имеют негативные последствия.

Плюсы применения системы депремирования :

• повышение уровня эффективности хозяйственной деятельности компании или индивидуального предпринимателя;
• увеличение ответственности со стороны работодателей и персонала;
• улучшение трудовой дисциплины;
• положительно влияет момент коллективной ответственности (из-за одного человека могут наказать весь коллектив);
• возможность для директора компании мониторить отклонения, анализировать ситуацию и принимать грамотные решения на основе полученных данных.

Недостатки использования системы депремирования:

• ухудшается психологический климат, вероятно возникновение спорных и конфликтных ситуаций внутри коллектива или понижение лояльности со стороны руководителей;
• в перспективе депремирование может стать барьером для полного раскрытия потенциала сотрудника;
• данная система ориентирована на достижение общих целей компании, в связи с чем могут быть не замечены личные интересы сотрудников.

В роли образца системы депремирования сотрудников можно рассмотреть следующий пример.

Компания «Антарес» поставила цели для отдела по производству продукции:

1. Объем: 1900 штук в месяц.
2. Соответствие товара стандартам качества.
3. Снижение издержек без потери уровня качества.
4. Своевременная поставка товара.

На базе данных целей были сформулированы показатели, при отклонении от которых сотрудникам не будет выплачена премия. К ним отнесли:

• объем товара, который должен находиться на складе в определенное время;
• процент выполнения плана;
• соответствие качества товара установленным стандартам;
• соблюдение норм расходов сырья и ресурсов.

Также озвучено дополнительное условие: за возврат товара начальник цеха подлежит депремированию в процентном соотношении от рассчитанной суммы заработной платы.

Как оформить депремирование сотрудника

Компания обязана грамотно исполнять все формальности при начислении или уменьшении размера премии. Этот момент прописывают в приказе о депремировании работника . Единый шаблон для данного приказа в нашей стране на законодательном уровне не зафиксирован, в связи с этим его составляют в произвольном формате. Обязательное условие - указание основания, по которому сотрудник был лишен дополнительной выплаты.

Следует обратить внимание на следующий момент: данный приказ о депремировании сотрудников не должен напоминать акт, который фиксирует дисциплинарное нарушение работника. Его содержание должно быть четким и ясным, а не двусмысленным.

При составлении текста данного приказа не следует употреблять фразы «лишение», «нарушение». Грамотнее будет написать «снижение», «невыполнение плановых показателей».

Процесс депремирования работника требует выполнения двух условий:

1. компания имеет положение о премировании сотрудников, в котором зафиксированы все сроки и тонкости (с 01.01.2017 малый бизнес имеет право осуществлять рабочий процесс без них, если данные условия прописаны в трудовом соглашении);
2. решение управляющего о депремировании оформляют приказом (данный приказ должен быть подписан заинтересованными лицами).

В ситуации, если организация незаконно депремировала сотрудников и это подтверждено документально, она будет привлечена к административной ответственности по статье 5.27 КоАП.

Мнение эксперта

Депремирование должно быть обоснованным

Дмитрий Гофман ,

владелец и руководитель компании «Техсервис»

Ни при какой ситуации нельзя доводить до того, чтобы у кого-то из персонала в голове зародилась мысль о том, что поводом для невыплаты премии была потребность генерального директора купить себе новый автомобиль. Например, у нас в компании создан специальный фонд для премирования сотрудников - туда и переводятся финансовые средства от штрафов. Каждый сотрудник нашей компании знает, что эти деньги будут выплачены тем, кто их реально заработал. Благодаря такому методу я избавился от ситуаций, в которых депремирование воспринимается как способ сэкономить деньги на зарплате сотрудников.

Типичные ошибки премирования сотрудников

Ошибка 1. Премирование не взаимосвязано или в слабой степени связано с эффективностью работы специалиста.

В большинстве компаний премии выписывают всем работникам автоматически, как бонус к главному окладу. Или управляющие устанавливают примерный объем выплат, никоим образом не обосновывая этот момент. Критерии эффективности рабочего процесса специалистов при данном подходе не зафиксированы или абсолютно не зависят от итогов работы персонала.

Ошибка 2. Премия выступает в роли запугивания и наказания сотрудников.

Если кто-то из персонала компании не исполнил свои должностные обязанности надлежащим образом или что-либо нарушил, то ему либо частично выплачивают премию, либо вовсе ее не выписывают. Такой метод приводит к тому, что работники боятся что-то нарушить, часто находятся в стрессовом состоянии и теряют заинтересованность эффективно работать. Способы стимулирования сотрудников бывают двух видов:

• материальные;
• нематериальные.

Ошибка 3. Премиальные выплаты мизерные и не мотивируют персонал на эффективную работу.

Возможность получить премию мотивирует персонал только тогда, когда ее размер равен не меньше 20 % от основного оклада. Необходимо зафиксировать различное соотношение процента премии и основного оклада для должностей разного уровня.

Ошибка 4. Во внимание не берется специфика рабочего места сотрудника и структура мотивации персонала.

Для сотрудников, результат рабочего процесса которых зависит только от их личного труда (например, менеджеры по продажам, торговые представители и т. д.), логично зафиксировать процентное соотношение премиальной части и основного оклада в пользу премии. А для сотрудников, которые занимают функциональные должности (например, бухгалтеры, секретари, юристы и т. д.), логично зафиксировать соотношение в пользу основного оклада.

Ошибка 5. Большой промежуток времени между достижением результата и премированием сотрудников.

Естественно то, что премия, которая выплачивается каждый раз после завершения рабочего года, не является стимулом для работников в начале этого года.

Ошибка 6. Нет принятых плановых показателей KPI.

В компании в обязательном порядке должны быть приняты плановые критерии KPI. Премировать сотрудников необходимо и за сверхнормативное выполнение показателей эффективности. А если такие показатели не приняты, то каким же образом и за что начисляется премия?

Ошибка 7. Установленные плановые показатели либо недостижимы вовсе, либо достигаются элементарно.

В обеих ситуациях работники не замотивированы эффективно выполнять свои должностные обязанности. Если показатели запредельно высоки, то сотрудники теряют надежду когда-либо их достичь. А если их достичь очень легко, то работник за достаточно короткое время достигает показателей и теряет интерес к дальнейшим действиям.

Ошибка 8. Не осуществляется анализ причин отклонений от показателей и не принимаются какие-либо меры по их улучшению.

Следует систематически осуществлять с работниками «разбор полетов», чтобы отыскать причины, мешающие выполнению плана. Это поспособствует не только даче объективной оценки сложившемуся положению, но и поможет ликвидировать эти причины.

Ошибка 9. Финансовые бонусы не подкрепляются моральными поощрениями.

Словесная похвала без премии также мало кого обрадует. Но эффект от финансового бонуса будет намного ярче, если управляющий найдет нужные слова, достойно оценит работу специалиста и похвалит его публично.

Информация об экспертах

Дмитрий Гофман , владелец и руководитель компании «Техсервис». Дмитрий Гофман окончил Челябинский политехнический институт (приборостроительный факультет, кафедра ЭВМ). Второе высшее образование получил на кафедре управления персоналом международного факультета Южноуральского государственного университета. Руководитель IT-службы челябинского филиала страховой компании «Энергогарант». Руководитель IT-отдела челябинского филиала Негосударственного пенсионного фонда электроэнергетики. Руководитель группы S. W. I. F. T. Челябинвестбанка. Владелец и руководитель компании «Техсервис». «Техсервис» работает на рынке IT-аутсорсинговых услуг Челябинска с 2001 года. Клиентами компании являются как предприятия города и области, так и федеральные компании и государственные структуры. Количество сотрудников - 15 человек. Годовой оборот - 10 млн руб.

Марина Мельчукова , генеральный директор компании «МедиаСтар», психолог, Геленджик. ООО «МедиаСтар» Сфера деятельности: консалтинговые услуги в сфере психологии и управления Численность персонала: 27.

Сегодня на рынке труда дефицит квалифицированных финансовых специалистов. Финансовому директору, чтобы удержать своих сотрудников, недостаточно предложить им высокий оклад. Необходима объективная система мотивации.

За какие результаты премировать бухгалтера, казначея, менеджера по бюджетированию.

В российских компаниях, как правило, мотивационные схемы в отношении сотрудников сервисных подразделений не используются вовсе или же используются редко. Это связано с тем, что «руки пока не дошли» или же со сложностью «оцифровки» влияния на успех компании сотрудников, занятых в подразделениях, не связанных с продажей и производством. В результате распространены так называемые надбавки, которые регулярно выплачиваются к основному окладу, но совершенно не ясно, за что сотрудники получают денежное поощрение.

Подобных примеров в практике российских компаний более чем достаточно. В то же время ни у кого не вызывает сомнений то, что работа сервисных подразделений может оказать ощутимое воздействие на результативность компании в целом. К примеру, работа финансовой службы влияет на деятельность практически любого подразделения. Помимо этого многие управленческие решения принимаются на основе данных, которые представляют финансисты, соответственно качество и скорость подготовки такой информации существенно помогают бизнесу подразделений независимо от того, являются ли они центрами прибыли или центрами затрат. Поэтому эффективная система мотивации для подчиненных финансового директора жизненно необходима компании.

Прежде чем приступать к разработке схемы вознаграждений сотрудников ФЭС, необходимо четко понять, за что платить премию финансовому специалисту. Для этого нужно в первую очередь определить, какие цели должны быть им достигнуты. К примеру, в компании необходимо повысить эффективность операционной финансовой деятельности или нужен еще один инструмент удержания сотрудников, а может быть, важно повысить ориентированность финансовых специалистов на клиентов, которыми выступают основные подразделения компании (производство, сбыт, закупки и т. д.). Каждый вариант ответа отражает потребности менеджмента и определяет подход к разработке системы премирования для финансовой службы.

Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «МАГ-КОНСАЛТИНГ» о премиях:
«При выборе показателей предпочтение следует отдавать тем и них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной»

Создаваемая программа премирования может быть долгосрочной и краткосрочной, учитывать командные и индивидуальные показатели. В ней могут принимать участие все сотрудники ФЭС или только руководители функциональных блоков. На все эти вопросы предстоит ответить, преж­де чем переходить к определению конкретных показателей, на основе которых будет рассчитываться переменная часть вознаграждения сотрудников финансовой службы.

А в дополнение ко всему при разработке программы премирования необходимо определить структуру доходов ее участников (соотношение постоянной и переменной частей), максимальный и минимальный размер премии, источник фондирования, когда и как будут выплачиваться премии. Необходимость использования премиальных систем вознаграждения не вызывает сомнения у большинства отечественных руководителей. Примечательно, что в российской практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников почти в три раза больше, чем в мире (гистограммы 1 и 2).

КАК СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР

Создание системы ключевых показателей, с одной стороны, позволяет четко определить результаты, которые менеджмент ожидает от работы подразделения и конкретных сотрудников, с другой - оценить (при условии существования адекватной системы управленческого учета), насколько была результативной работа за тот или иной отчетный период. Отклонение фактически достигнутых результатов от плановых – идеальная, а главное, объективная основа для премирования персонала.

Конкретный набор показателей эффективности деятельности того или иного сотрудника ФЭС, будь то главный бухгалтер, казначей или менеджер по бюджетированию, определяется исходя из поставленных целей, существующих в компании бизнес-процессов и организационно-функциональной структуры. Но, выбирая показатели, нужно руководствоваться простым правилом: специалист должен иметь возможность отследить правильность расчета своего вознаграждения.

«При выборе показателей, используемых для мотивации сотрудников, предпочтение следует отдавать тем из них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной», – считает Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «Маг-консалтинг». Если система расчета остается для сотрудника непрозрачной, это неизбежно приведет к конфликтам. Недовольных, считающих, что бухгалтерия «опять все перепутала» и с ними «поступили нечестно», будет предостаточно.

Количество показателей для одного специалиста должно быть не больше пяти, в крайнем случае – семь. Только в этом случае сотрудник может ими управлять, к тому же, если вознаграждение увязано с большим количеством показателей, их влияние на итоговый размер премиальных размывается. Cотрудник жертвует теми показателями, которые неудобны, напрочь забывает о менее значимых и т. п.

Самым сложным, разумеется, остается вопрос выбора конкретных показателей. «Часто бывает сложно оценить вы­пол­няемые специалистом функции и то, как его работа влияет на достижение целей компании. В процессе определения вариантов показателей следует обращать внимание на те критические моменты в деятельности специалиста, нарушение или невыполнение которых повлечет за собой наибольшие негативные последствия для компании. Опасность неправильного выбора из множества альтернативных вариантов показателей состоит в том, что можно сфокусироваться не на ключевых, а на второстепенных показателях», – отмечает Валентина Денисова.

Правильно определить конкретные показатели можно, зная зону ответственности каждого из сотрудников финансово-экономической службы, а также конкретные стратегические задачи, которые стоят перед подразделением. Главный бухгалтер, к примеру, отвечает за достоверность бухгалтерской и налоговой отчетности и отсутствие замечаний со стороны кон­тролирующих органов. Его деятельность может быть оценена по следующим показателям:
– отклонение от плановых сроков сдачи отчетности в налоговые органы;
– количество фактов пересдачи отчетности в налоговые органы;
– сумма налоговых штрафов и пеней по компании;
– наличие своевременного положительного аудиторского заключения по компании.

К этому списку – в зависимости от пожеланий компании – могут быть добавлены и такие, как процент защищенных экспортных и импортных операций, полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам, замечания по итогам проведения внутреннего аудита и т. д. (табл. 1).

БЛИЦИНТЕРВЬЮ

Марина Емельянова,
финансовый директор издательства «Эксмо»

«ЛЮБАЯ СИСТЕМА НЕ ИДЕАЛЬНА»

Для каких должностей финансово-экономической службы вашей компании разработаны KPI?

Ключевые показатели деятельности выделены, конечно же, для финансового директора, главного бухгалтера, руководителя планово-экономического отдела и руководителя казначейст­ва. Кроме этого, свой набор KPI есть и у заместителей главного бухгалтера.

Нельзя сказать, что у каждой должности набор ключевых показателей уникален. Некоторые KPI, к примеру главбуха, перекликаются с показателями финансового директора. Речь идет о таких показателях, как «получение положительных аудиторских заключений» и «исправление ошибок в учете по всем компаниям группы».

Как создавалась система показателей для ФЭС?

Мы взяли типовой набор показателей для финансовой службы, предложенный консультантами, и адаптировали его под нашу компанию. Так, у руководителя планово-экономического отдела появился показатель, который отслеживает экономический эффект для компании от рекомендаций, выданных этим подразделением. Сейчас на каждого сотрудника у нас около четырех показателей.

Как отнеслись сотрудники к системе мотивации на основе KPI?

Все довольно непросто. С одной стороны, мы стараемся подбирать в команду тех специалистов, которые ориентированы на результат. Для таких мотивация на основе ключевых показателей деятельности – идеальный вариант. Но есть и те, кто недоволен таким положением вещей. Любопытно, что их недовольство выражается, когда уже подходит время подводить итоги и выясняется, что они не выполнили поставленные задачи. Причем, когда сотрудник на этапе определения целевого значения KPI аргументирован­но доказывает невозможность его достижения – это нормально.

Может ли такая система мотивации навредить компании?

Любая система не идеальна. И везде встречаются недобросовестные сотрудники, для которых деньги всегда на первом месте. К примеру, закрывают отчетность в срок, но даже при беглом просмотре ее находишь массу неточностей. Поэтому, выстраивая систему KPI, нужно соблюсти баланс между количественными показателями и качественными.

КАК СЧИТАТЬ ПРЕМИЮ

После формирования набора показателей предстоит определить их целевые значения. «Есть несколько вариантов решения этой задачи. К примеру, обратиться к историческим данным – ретроспективному анализу. Либо проанализировать лучшие практики или установить взаимосвязи с другими показателями в компании. Выбор того или иного способа всегда зависит от конкретного показателя и от сущест­вую­щей информации по нему», – говорит Валентина Денисова.

После этого можно приступать к определению схемы расчета переменной части вознаграждения. Первое, что нужно предпринять, – расставить приоритеты среди выделенных для должности показателей. Это можно сделать, присвоив каждому KPI весовой коэффициент. После этого останется определить размер вознаграждения за выполнение того или иного показателя (табл. 2). Универсальное правило – максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

Немаловажно учитывать и сложности, которые могут возникнуть при расчете KPI для того или иного сотрудника финансово-экономической службы. Они чаще всего связаны с недостаточной инфраструктурой системы управления эффективностью, к примеру непродуманностью процедуры оценки, нарушением операций целеполагания и определения целевых значений.

Кроме этого, система премирования по результатам деятельности на основе KPI фактически может быть саботирована вышестоящими руководителями. Нередко они по своему усмотрению корректируют размер премии своих подчиненных. В результате это сводит эффект от созданной системы мотивации на нет. Если же компания считает, что подобная корректировка допустима, должны быть определены правила, которые позволят минимизировать влияние субъективных факторов.

Таблица 1. Система ключевых показателей эффективности для сотрудников финансовой службы

Таблица 2. Пример расчета KPI для менеджера по бюджетированию

Однако в финансовой структуре компании премии часто представляют собой наиболее сумбурную и неструктурированную часть бюджета, вносящую сумятицу в бухгалтерию фирмы. Причиной становится плохо прописанная схема премирования, отсутствие четких правил и условий для назначения премий. Такая ситуация приводит в замешательство и сотрудников, перестающих понимать связь между собственной деятельностью и поощрением. Как же правильно организовать премиальный бюджет, какие вообще бывают виды премий и как они влияют на сотрудников?

Премия – это поощрение сотрудников за выдающиеся заслуги перед компанией с помощью материальных или нематериальных средств.

Премия является стимулирующим фактором, призванным поддержать работника, мотивируя его на эффективную и результативную работу. Чаще всего под премией понимаются именно денежные выплаты, которые производятся сверх основного оклада, однако, это не единственный способ поощрения.

Виды премий

Существует три основных вида премий: материальная, социальная и моральная. Две последних, соответственно, относятся к методам нематериального стимулирования.

Материальная премия - это непосредственно денежные выплаты. По праву самый популярный и наиболее эффективный вид премий. В классической схеме есть гарантированный оклад, выплачиваемый сотруднику без учета качества его работы (кроме штрафов, конечно), и есть премиальная часть, начисляемая сверх заработной платы при достижении сотрудником определенных показателей.

Система премирования должна быть гибкой и максимально учитывать индивидуальные характеристики сотрудников, чтобы каждый сотрудник чувствовал, что его труд справедливо оценен. Также необходимо четко прописывать все условия и порядок начисления премий. Это поможет избежать бесполезных трат и действительно воздействовать на мотивацию сотрудников.

Социальная премия – это расширение пакета При поиске работы для сотрудника этот фактор может стать решающим в пользу компании, предлагающей наиболее привлекательные условия. Медицинская страховка, оплата проезда, обучение за счет компании, абонемент в фитнес-клуб, бесплатное питание и многое другое. Хорошо, если эти условия предоставляются на выбор, тогда сотрудник может подобрать необходимые услуги, исходя из своих потребностей.

Большой плюс социальных премий – это экономия для работодателя и повышение лояльности сотрудника: социальный пакет рассматривается сотрудниками не только как денежный бонус, но и как забота и внимание со стороны начальства, что благоприятно влияет на мотивацию работников.

Моральная премия – это признание руководством заслуг сотрудника, оценка его профессионализма и передача этих знаний другим. Почетные грамоты, рекомендации, присуждение квалификаций, общественное признание – одним словом, все те регалии и статусы, которые человек может предъявить в доказательство своего профессионализма. Суть морального стимулирования – информационная. Это сведения о сотруднике, которые передаются в социальной среде и помогают работнику добиться желаемой должности или общественного признания.

Моральное стимулирование наиболее сложный в реализации вид премий. Для того чтобы этот метод работал, необходимо создать в коллективе специфическую атмосферу открытости и объективной оценки. Работники должны понимать, за что и почему кто-то получает грамоту, а кто-то выговор. Система оценки персонала должна быть прозрачной для самих сотрудников, позволяя им понимать, куда стремиться. Каждый сотрудник должен быть убежден, что его труд будет оценен объективно и успехи не останутся незамеченными. Ведь подчас встречаются ситуации, при которых более находчивые сотрудники оказываются на пьедестале, тогда как истинные «трудяги» остаются в тени. Реализовать такую систему оценки довольно сложно, особенно в творческих профессиях. Однако, в случае успеха, результаты не заставят себя ждать: вряд ли работник захочет уходить из компании, где его по-настоящему ценят.

Помимо основных видов премирование может подразделяться на разные категории, исходя из критериев рассмотрения. Премии могут рассматриваться в зависимости от:

• категории премируемого персонала (отдельная группа рабочих, вся компания, премия за выслугу лет и т.д.);
• времени выплаты (за месяц, квартал, год);
• периодичности выплат (разовая, постоянная);
• размера премии (фиксированная, процентная);
• фонда начисления выплат (из фонда заработных плат, из прибыльного фонда);
• налогообложения (учитываемая, не учитываемая).

Премии и мотивация

Условно большинство трудностей, связанных с премированием, можно обозначить одним словом – прозрачность . Отсутствие прозрачности назначения премий для сотрудников заставляет их терять связь между собственной деятельностью и результатом, тогда мотивационный аспект премирования перестает работать. Каждый работник должен иметь возможность рассчитать свой доход, понимать, за что и в каких случаях назначаются премии, каких показателей в работе необходимо достичь. Еще одна наиболее частая ошибка – это постоянные премиальные всем сотрудникам. Когда премия выплачивается всем подряд и ежемесячно, она начинает восприниматься работниками как часть заработной платы. И в случае отмены премиальной части сотрудник чувствует, что ему не доплатили.

Сформулируем несколько принципов успешного премирования, которые помогут сделать с помощью премий эффективной.

1. Регламент выплаты премиальных должен быть четко прописан и включать в себя такие показатели, как: круг премируемых лиц, основания премирования, величина премий, периоды выплат, показатели премирования (которых необходимо достичь), критерии премирования.
2. Прозрачность схемы премирования для всех сотрудников.
3. Объективная система оценки персонала.
4. Премия не должна носить неожиданный характер и быть в форме приза. Когда премия – неожиданность, сотрудник не связывает ее с результатами своей деятельности, что, соответственно, никак не влияет на качество его труда.
5. Достижимые цели. Если показатели, при достижении которых выдается премия, чересчур завышены – это только снизит эффективность работников и их стремления к указанной высоте.
6. Индивидуальный подход в расчете премий.
7. В случае, если премия выплачивается категории сотрудников без расчета их личных результатов, то выплаты должны быть одинаковыми для работников одних и тех же должностей.
8. Премия не должна быть постоянной прибавкой к зарплате, чтобы работник не начал воспринимать ее как часть оклада.

И это еще далеко не все условия, которых стоит придерживаться в премировании сотрудников. Опуская детали, можно вывести одно золотое правило: формула начисления премий должна быть доступной и понятной для каждого рядового рабочего . Если формула не перегружена и легка в расчете, если каждый сотрудник четко понимает, в каких случаях выдается премия, и может рассчитать свой премиальный доход, если условия выдачи премий прозрачны, то премия однозначно будет выполнять свои мотивационные функции и стимулировать сотрудников к более эффективному труду.

Мнение эксперта

Дегтярь О. А.

Юрист, специалист по управлению персоналом и сервисом, кадровому делопроизводству

Выплаты стимулирующего характера не отрегулированы в законодательстве должным образом. Сейчас они регулируются Статьей 191. Поощрения за труд ТК РФ, Статья 135. Установление заработной платы, а также судебной практикой. Как правило, для выплаты премий проверяющие требуют четко прописанную и утвержденную во внутренних документах (ПВТР или отдельном положении о премировании) систему выплат стимулирующего характера.

При получении премий следует исходить из следующего:

• По ст. 22 ТК РФ работодатель обязан обеспечить всем сотрудникам равную оплату за труд равной ценности. Работодатель не имеет права в одностороннем порядке изменять оплату труда работника (система выплат поощрительного характера входит в систему оплаты за труд).
• Процесс изменения системы премирования должен быть отражен во внутренних локальных актах (все варианты), и руководству во избежание споров с сотрудниками необходимо оговаривать любое, внесенное в них изменение. Смена системы премирования является изменением обязательных условий трудового договора, которое должно производиться по ст. 72 ТК РФ, т.е. по согласованию сторон в письменной форме, если речь идет о разовом премировании или о системе, впервые вводимой на предприятии. В случае смены системы премирования – если эти системы прописаны в локальных актах (положении о премировании и/или ПФТР) – достаточно издания соответствующего приказа с уведомлением под роспись сотрудников за 2 месяца до даты введения новой схемы. Сотрудники извещены о системе выплат стимулирующего характера, а работодатель по приказу меняет систему на ту или эту – по определенным категориям сотрудников, не личностных, а, например, для всех охранников или всех менеджеров; или в зависимости от условий труда – от сезона, от категории сотрудников, от личных экономических или количественных показателей.

Работодатель не ограничен в выборе способа и порядка дополнительного материального стимулирования работника, определении размера таких доплат и надбавок. Премии могут быть установлены работодателем в любой форме (в твердой денежной сумме, в процентах от оклада, от выполненного объема работы). Перечень оснований для начисления премии работодатель определяет самостоятельно.

Лишать работника премии, например, «депремировать» (уменьшить заработную плату) нельзя. Можно лишь «не начислить» премии за неисполнение приказов, нарушение правил ПВТР, которые зафиксированы, и нужно учесть, что за один и тот же проступок нельзя «наказывать» и дисциплинарной мерой и стимулирующей. Поэтому работодателям стоит обращать внимание на условия, прописанные для начисления премий, которые необходимо указывать очень аккуратно.

Если же премии сокращаются, а работник не согласен с этим, то логичный исход такого несогласия сотрудника – увольнение по п. 7 ст. 79 ТК РФ - отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (ч. 4 ст. 74 настоящего Кодекса); или ТК РФ. Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию).

При использовании материалов сайта сайт указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!

Сотрудники работают в компании в целях удовлетворения своих личных потребностей и интересов (личного обогащения). Задача компании привести в баланс интересы акционеров (совета директоров) с потребностями в личном обогащении сотрудников, направив интересы сотрудников в выгодном для кампании направлении и удерживая их в определенных рамках, определяемых корпоративной культурой.

Интересы отдельных сотрудников внутри компании разнонаправлены в каждый момент времени, соответственно будучи предоставленными сами себе являют собой образец броуновского движения. Уровень культуры и воспитания каждого сотрудника определяет степень нецивилизованности методов, используемых для личного обогащения. В этой связи можно выделить 3 основных вида поведения компании.

1. Оставить все как есть, относится к нецивилизованным методам личного обогащения как неизбежному злу. В этом случае, акционеры и совет директоров обеспечивают собственные интересы «вне» или «до» процесса развития проектов, используя сам этот процесс как некий приводной механизм для обеспечения собственных интересов.
2. Избрать путь активной борьбы, ставя многочисленные препоны и преграды для нецивилизованного обогащения. По глубокому убеждению автора это тот случай, о котором можно сказать, что борьба со злом делает его сильнее и сильнее.
3. Перевести (желательно на раннем этапе развития компании или проекта) отдельные попытки нецивилизованного обогащения в цивилизованное русло, создав систему цивилизованного обогащения сотрудников (систему премирования). Причем это тот случай, о котором говорят «дальше в лес – больше дров». Чем позже компания начнет эту работу, тем сложней ей будет достичь положительных результатов.

При всем различии видов поведения 1 и 2 необходимо заметить, что оба они со всей очевидностью ведут к значительному снижению эффективности проектов. Необходимо заметить, что «потери» от внедрения системы премирования (вид поведения 3) несопоставимы по масштабу с потерями от первых двух видов.

В данной главе не будет рассматриваться вопрос «Нужна ли система мотивации вообще и система премирования в частности?». Автор полагает, что изложенный ниже материал сделает ответ на этот вопрос очевидным, переведя его в плоскость выбора формата системы мотивации, определяемого целями компании и наличием необходимых ресурсов.

При рассмотрении вопросов, связанных с мотивацией в девелопменте, необходимо помнить о нескольких важных предпосылках:

Работодатель имеет дело с сотрудниками, имеющими возраст от 23-25 лет и выше, то есть с людьми, которые уже полностью сформировались как личности, которых практически бесполезно пытаться перевоспитывать в удобном для компании направлении. В конечном счете вопрос стоит следующим образом – или сотрудник в течение определенного времени эффективно встраивается в производственную деятельность компании (самостоятельно предпринимая для этого необходимые усилия) или компания с ним расстается. Промежуточные варианты ведут к потерям в той или иной форме и, в конечном счете, к снижению эффективности компании.
Вывод. Система мотивации должна быть дополнена репрессивной системой, предусматривающей увольнение сотрудников, не обеспечивающих требуемое качество выполнения своих производственных обязанностей.

Сотрудники в абсолютном своем большинстве работают в компании с целью решения своих личных вопросов и проблем, «попутно» решая вопросы и проблемы компании в рамках своих трудовых обязанностей. Система мотивации – это основной и часто единственный механизм (об исключении см. в Главе «Формирование самообучающейся организации»), позволяющий на добровольной и сознательной основе привести личные интересы отдельных сотрудников в резонанс с интересами компании.
Вывод. Главная задача системы мотивации должна сводиться к тому, чтобы создать условия, направляющие действия сотрудников, определяемые их личными мотивами, на благо компании.

Любая система мотивации обладает как мгновенным, так и накопленным (кумулятивным) эффектом. Мгновенный эффект может длиться от нескольких дней до месяцев. Накопленный эффект проявляется на длинных интервалах времени, может обеспечивать воздействие, улучшающее эффективность компании, на порядки более заметное, чем при мгновенном эффекте. Накопленный эффект проявляется в положительных изменениях корпоративной культуры, в росте осознанности персонала при выполнении своих обязанностей, взаимной поддержке подразделений компании при развитии проектов.
Вывод. При работе с системой мотивации требуется создание условий для проявления кумулятивного эффекта от ее применения. Таких условий всего 2 – стабильность структуры системы мотивации и неизменность практики ее применения во времени.

Примечание

Требуется уделить особое внимание качеству внутреннего содержания системы мотивации. Должна ли она содержать только положительные стимулы или же одновременно наряду с ними также и репрессивные механизмы воздействия на персонал? Законы физики говорят о том, что объединение «+» и «-» дает в итоге «0» и сопровождается выделением определенного количества энергии в виде тепла, света, звука и т.п. Опыт применения различных систем мотивации со всей очевидностью подтверждает законы физики – отрицательные и положительные стимулы (премирование/депремирование), применяемые в рамках одной системы мотивации, нейтрализуя энергию друг друга, сводят к «0» эффективность системы мотивации. При этом активность сотрудников переводится из конструктивного русла решения производственных задач на разного рода непродуктивные виды деятельности. Система мотивации из объединяющего и усиливающего фактора превращается в фактор разъединения и ослабления, теряя всякий смысл своего применения, если, конечно, перед системой мотивации не ставились иные задачи… Например, элементарной экономии средств…

Ответ на вопрос, поставленный в предыдущем абзаце, очень прост. Система мотивации должна иметь набор только положительных стимулов. И чем более стабильна и неизменна такая система мотивации, тем выше ее эффективность. Но! Обойтись без отрицательных воздействий невозможно, так как ошибки при развитии проектов совершаются всегда. Поэтому система мотивации должна уравновешиваться репрессивной системой (увольнение, понижение в должности и окладе, перевод на другую должность и т.д.). Смешанная система мотивации/демотивации, применяемая повсеместно, должна распасться, таким образом, на две диаметрально противоположные системы - систему мотивации и репрессивную систему, каждая из которых обеспечивает решение строго определенного круга задач, не пересекающихся друг с другом.

При написании данной главы не стояла задача описать всевозможные виды мотивации, имеющие потенциал к повышению эффективности компании. Работодатель, стремясь достигнуть быстрых и ощутимых результатов от внедрения мотивации, должен предпочесть материальную мотивацию нематериальной, остановившись, в первую очередь, на системе премирования, как наиболее мощном, безотказном и предсказуемом мотивационном механизме. Все остальные виды и методы мотивационных воздействий на сотрудников можно оставить для углубленной проработки кадровым службам компаний.

Ниже изложены основные принципы, основанные на опыте и законах логики, направленные на построение эффективной корпоративной системы премирования при развитии инвестиционно-строительных проектов:

1. Система премирования должна быть прозрачной, строго детерминированной и построенной на единых принципах для всех сотрудников.
2. Система премирования должна обладать максимальной стабильностью во времени.
3. Система премирования должна иметь дифференцированный подход в зависимости от должности и подразделения сотрудника, размера оклада, стажа его работы в компании.
4. Система премирования должна зависеть от результатов развития проектов. Источником премирования являются %-ные отчисления от прибыли проектов. На этапе развития премии начисляются, исходя из расчетного значения прибыли проекта.
5. Полезным мероприятием является создание общефирменного премиального фонда с возможно регулярным информированием (по крайней мере ключевых сотрудников компании) о его размере.
6. Необходимое доверие сотрудников к системе премирования может быть сформировано посредством частичных выплат, осуществляемых по ходу развития проекта в привязке к определенным значимым событиям (ГПЗУ, распорядительный документ администрации, разрешение на строительство и пр.).
7. Система премирования должна обеспечивать налаживание более тесных связей между сотрудниками, связанными по выполняемым функциям, формируя из них тем самым неформальные трудовые группы. Необходимо, поощряя эффективный труд каждого работника, создавать единую команду, заинтересованную в развитии, как проектов, так и компании в целом. Требуется формировать у сотрудников понимание того, что эффективная работа отдела/компании зависит от эффективности взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников между собой.
8. Необходимо исключить из процедур, используемых в системе премирования, механизмы, направленные на депремирование сотрудников. Подводить итоги и делать оргвыводы следует только после выплаты премий. Обиженным сотрудникам, не важно заслуженно их наказали или нет, урезав премиальные выплаты. Им, как правило, не удается доказать обоснованность произведенных наказаний.
9. Требуется сбалансировать систему премирования через создание репрессивной системы, позволяющей применять санкции к сотрудникам, квалификация которых не соответствует требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

Ниже представлена функциональная схема системы премирования, основанная на использовании сформулированных 9 принципов. Она показала свою жизнеспособность и эффективность при практическом применении.

Основой представленной системы премирования является процесс формирования процентных ставок для начисления премий. С точки зрения механизма формирования ставок для начисления премий сотрудники компании разделены на 3 категории:

1. ГД и некоторые из заместителей (руководители производственных подразделений).
2. Руководители проектов и строительные менеджеры.
3. Все сотрудники компании за исключением 1-2 категории.

Для 1-2 категории система премирования прямая - ставки для премирования устанавливаются советом директоров/акционером компании непосредственно в виде фиксированных процентов от прибыли компании по развиваемым проектам. При этом для 1 категории речь идет о всех проектах компании, для 2 категории – только о тех проектах, которыми осуществляется непосредственное управление.

Для 3 категории система премирования косвенная - ставки премирования устанавливаются через расчет коэффициентов трудового участия сотрудников (КТУ) на основании определенных советом директоров/акционером компании процентов от прибыли проектов, использующихся для начисления премий сотрудникам.

Значение КТУ сотрудника напрямую зависит от размера оклада сотрудника (О), должностного коэффициента (Кдолжн), зависящего от занимаемой должности, и нормы участия подразделения в развитии проектов (Nуч). Самый сложный вопрос при определении Nуч - нахождение консенсуса между подразделениями при вынесении экспертных оценок степени участия подразделений в развитии проектов. В конце концов, эти нормы могут быть установлены и директивным способом. Важно то, что указанные нормы участия, будучи согласованы «с боями», в дальнейшем, при их использовании, не вызывают никаких реакций у «участников боёв», являя собой основу системы премирования. Итоговый КТУ сотрудника рассчитывается по формуле:

Итогом процесса формирования процентных ставок для премирования является массив индивидуальных процентных ставок, установленных прямым способом для 1-2 категории и косвенным для 3 категории.

Начисление и выплата премий сотрудникам производится в 2 режимах: текущее премирование и итоговое премирование.

Текущее премирование предусматривает выплату до 50% расчетной премии проекта в течение всего периода развития проекта. Текущие премии начисляются по отношению к расчетному значению прибыли проекта, утвержденному инвестиционным комитетом компании. Текущие премии «привязываются» к значимым событиям в развитии проекта (например, выпуск ГПЗУ, постановления администрации, регламентирующего развитие проекта, - 15%, получение разрешения на строительство - 15%), а также включают в себя периодические выплаты в ходе процесса строительства (например, до 20%). Текущие премии выплачиваются с учетом дисконтирования. В качестве ставки дисконтирования (Сдиск), используемой в расчетах, может применяться проектная ставка дисконтирования, а так же процентная ставка по кредитным или по собственным средствам.

Итоговая премия (не менее 50% премирования) начисляется и выплачивается после завершения проекта. Перед начислением итоговой премии производится расчет прибыли проекта, в который включаются окончательные показатели выручки и затрат (в том числе налоги) проекта. Итоговая премия равна 100 % общей премии, рассчитанной на момент завершения проекта, за вычетом начисленных текущих премий.

Начисленные премии подлежат корректировке в зависимости от срока, отработанного сотрудником в компании на разных этапах реализации проекта.

Реализация проекта может заметно отличаться по срокам и по значению показателей эффективности от запланированных значений. Что делать? Необходимо понять истинные причины неудачи, носили они внутренний или внешний характер. В случае внутренних причин - выяснить, действия каких сотрудников привели к этим неудачам. Далее, учитывая тот факт, что прочность всей цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, необходимо принять меры организационного характера с целью устранения причин неудач. Наиболее вероятный вариант – ликвидация слабого звена - увольнение или перевод на другую должность сотрудников, чья квалификация не соответствует выполняемым ими должностным обязанностям.

Ниже представлен пример расчета премиальных начислений для сотрудников компании. В представленном расчете не отражены премии, начисленные руководителям компании.

(9) КТУ работника определяется как произведение (О х Nуч х Kдолжн), деленное на сумму произведений (О х Nуч х Kдолжн) для всех сотрудников за исключением руководителей компании, руководителей проектов и строительных менеджеров
(5) Используется средний оклад сотрудника за период начисления премии (сумма начисленных окладов, деленная на длительность периода), что позволяет внести в расчет поправку, отражающую стаж сотрудника в реализуемом проекте.
(11-12) Выплачивается по факту выпуска ГПЗУ, распорядительного документа, утверждающего права на инвестирование и строительство, определяющего объемные показатели проекта.
(13) Выплачивается по факту получения разрешения на строительство.
(14) Выплачивается на этапе строительства и коммерческой реализации поквартально (или 1 раз в 2 квартала).

Примечание

Принципы, заложенные в представленную систему премирования, могут быть распространены на весь фонд оплаты труда, включая заработную плату сотрудников. В этом случае зарплата представляет собой авансовые платежи, которые впоследствии списываются с начисляемых процентов от прибыли проектов. Естественно, что проценты, отчисляемые от прибыли проектов и представленные выше в качестве примера, должны быть увеличены, так как будут включать в себя и заработную плату и премии. Распространение принципов системы премирования на весь фонд оплаты труда обеспечивает дополнительный рост заинтересованности сотрудников компании в результатах развития проектов.

Определенные практические сложности вызывает встраивание коммерческого департамента в представленную систему премирования. Имеется 2 взаимоисключающих варианта:

1. Внутренняя реализация - коммерческий департамент компании осуществляет продажи коммерческих площадей в развиваемых проектах собственными силами. В этом случае целесообразно «посадить» департамент (в отдельных случаях сотрудников, непосредственно участвующих в реализации) на проценты от выручки. Распределение внутри департамента аналогично тому, что описано в системе премирования для компании.
2. Внешняя реализация - коммерческие площади в развиваемых проектах реализуются силами привлеченных уполномоченных риелторов, коммерческий департамент выполняет координирующие функции. В этой ситуации применяется общий подход к начислению премий. Вопрос лишь в определении нормы участия подразделения (Nуч ).

Если коммерческая реализация в части проектов внутренняя, а другой части внешняя, то в первом случае действует внутренняя система премирования коммерческого департамента, а во втором – система премирования компании. Но во втором случае из базы для начисления премий сотрудникам коммерческого департамента изымается прибыль по проектам с внутренней реализацией.

В проектных группах, формируемых для крупных или региональных проектов, распределение осуществляется по тем же принципам, что заложены в представленную систему премирования компании.