Цифровая трансформация бизнеса – это не обычная интеграция инновационных технологий, а изменение мышления в новых условиях диджитализированной экономики. Современный бизнес переходит в стадию сверхзвуковых скоростей. Чтобы оставаться эффективным, нужно быстро меняться, а чтобы быть лидером рынка, нужно бежать вперед на гиперскорости, что в условиях цифровой экономики невозможно без цифровизации. По скромным подсчетам, 60% крупных компаний с мировым именем уже работают над цифровой трансформацией своего бизнеса, и с каждым годом эта цифра стремительно растет.
Если воспринимать цифровизацию только как технологию, то внедрение инноваций заканчивается на этапе модернизации производства, но это более глубокое понятие, затрагивающее все сферы бизнеса, включая процессы, продуктовую линейку, сервисы и подходы к применению решений. Для полноценной диджитализации необходима четкая установка данных и бизнес-задач.
Цифровая трансформация бизнеса способствует автоматизации внутренних процессов организации, изменению самих продуктов, сервисов и поиску новых методов привлечения потенциальных потребителей. За счет диджитализации операционная деятельность приходит к оптимальной модели, существенно снижаются расходы и в целом сокращается процедура принятия решений.
Этапы цифровой трансформации
Цифровое преобразование бизнеса проходит в три этапа:
- Внедряются мелкие и не слишком рискованные продукты или инициативы, которые не зависят друг от друга. В такой ситуации не наблюдается полномасштабного пересмотра пограничных процессов в бизнесе.
- Полностью преобразуется операционная модель компании. Изменения затрагивают бизнес-процессы, организационные структуры, ведущие показатели эффективности и навыки сотрудников. На этом этапе может потребоваться комплексная программа управления.
- Диджитализация затрагивает не только само предприятие, меняется подход к клиентам, контрагентам и поставщикам. Происходит внедрение новых продуктов, а товары и услуги компании начинают продвигаться другими методами. На этом этапе бизнесу не справиться без цифровых технологий, они необходимы для выстраивания новых отношений с партнерами и создания новых коллабораций. В этом случае одним их главных объектов диджитализации бизнеса становится цифровая площадка, благодаря которой и происходит реализация уникальных компетенций и новшеств в бизнес-модели предприятия.
Благодаря цифровому преобразованию бизнеса меняется не только стратегия и корпоративная культура, но и сам подход к деятельности, от нее будет в дальнейшем зависеть вид жизненного цикла компании.
Стратегия трансформации
Для достижения успеха в цифровой трансформации бизнеса необходимо затронуть несколько основных модулей, которые есть в каждой современной компании:
- клиентский сервис . Для налаживания контактов с потребителями современными компаниями используется большое количество коммуникационных каналов. Необходимо внедрять инструменты аналитики, скоринга, вариативности, составления прогнозов, адаптивности. Только в таких условиях клиент сможет своевременно и быстро получать необходимый продукт или услугу;
- следует развивать инфраструктуру, налаживать партнерские отношения, создавать коллаборации . В бизнесе нужно находить нестандартные решения при разработке новой продуктовой линейки. Это может быть коллаборация с другими компания и сервисами. Налаживание партнерских отношений является одним из основных этапов в масштабировании бизнеса. Развитая сеть партнеров позволяет вести бизнес, при этом не нужно привязываться к географическому расположению;
- обогащение данных . Беря за основу собранные по каждому клиенту сведения, компанией моделируется их поведение, делается прогноз на спрос, формируется потребность клиента.
- внедрение инновационных технологий . За счет современных аналитических методик и проектного управления в организациях формируются инновационные центры, основной задачей которых является поиск и тестирование новых направленностей в развитии бизнеса;
- процессный подход к управлению бизнесом . Внедрение автоматизарованных бизнес-процессов для управления структурными подразделениями и отделами.
- кадровая стратегия и культура инноваций . В связи с глобальной модернизацией бизнеса и переход от маркетинговой модели к клиентоцентрической, сотрудникам необходимо непрерывно развиваться, обучаться и повышать квалификацию. Нужно быть готовым не только к сокращению штатных единиц, которые выполняют рутинные задачи, но и к появлению новых должностей и даже структурных единиц, связанных с внедрением инноваций.
Трудности в цифровой трансформации
Как и любая инновация, цифровизация в процессе внедрения сталкивается с рядом определенных трудностей. Перечислим наиболее серьезные из них:
- отсутствие компетентных кадров, которые бы разбирались в области преобразования бизнеса. Их главным навыком должно быть постоянное обновление знаний и инструментов, то есть они должны иметь фундаментальные знания по цифровым технологиям и способность быстро обучаться, поскольку эта сфера не стоит на месте;
- ограниченность сроков трансформации. Компании не могут трансформироваться в один момент, поэтому определенное время цифровые продукты должны сосуществовать с устаревшими аналоговыми системами, что в обязательном порядке должна обеспечивать операционная модель организации. В ряде случаев традиционные и цифровые отделы начинают конкурировать между собой, решить эту проблему можно с помощью профессионального менеджмента;
- консервативные взгляды высшего руководящего состава. Цифровизация требует дополнительных затрат не только времени и сил, но и средств, а к этому готовы далеко не все. Только руководство, которое понимает потенциал и неизбежность диджитализации бизнеса, может адекватно реагировать на все изменения и наделять полномочиями сотрудников, обладающих требуемыми цифровыми навыками.
Цифровая трансформация бизнеса – это процесс длительный, тяжелый и затратный, но эффект от нее позволит компаниям оставаться на конкурентоспособном уровне долгие годы.
Инструментами для цифровизации бизнеса считают CRM+BPM-системы, которые способны ускорить и автоматизировать бизнес-процессы крупного бизнеса.
Чем чаще Executive.ru обращается к теме цифровизации, тем чаше в форумах портала звучит вопрос: «А что это такое?». На исходе 2018 года редакция решила поставить точки над i, и попросила экспертов объяснить, в чем суть процесса и к каким трансформациям он приводит.
Ключевой процесс – стратегическое управление данными
Александр Тарасов, управляющий партнер DIS Group
Цифровая трансформация (цифровизация, диджитализация) – изменение формы бизнеса в условиях цифровой реальности на основе данных. Цифровая трансформация – прежде всего, означает новые бизнес-процессы, организационные структуры, положения, регламенты, новую ответственность за данные, новые ролевые модели. Ключевой процесс цифровой трансформации – Data Governance – стратегическое управление данными .
Цифровая трансформация не ограничивается применением технологий, таких как Big Data, интернет вещей, дополненная реальность, блокчейн и так далее. По отношению к цифровой трансформации все компании можно разделить на два сектора: сектор условно виртуальных и сектор условно реальных компаний. Для каждого из сегментов цифровая трансформация будет иметь свои особенности.
К условно виртуальному сектору относятся операторы связи, СМИ, все виды компаний новой цифровой экономики (онлайн-магазины, агрегаторы, маркетплейсы), организации финансового сектора. Основную ценность для компаний этого сегмента представляют клиентские данные. Главная цель – повысить эффективность использования клиентских данных. Границы между индустриями этого сектора стираются очень активно: бизнес строится вокруг данных о клиенте. Зная предпочтения и привычки клиента, одна и та же компания может продавать ему и банковские услуги, и авиабилеты, и путевки.
К условно реальному сектору относятся компании, бизнес которых строится в большей степени на активах физического мира. Для них актуален сбор данных для создания цифровых двойников активов . Такие цифровые двойники должны объединяться в цифровых двойников предприятия. Цифровых двойников можно анализировать и проверять на них гипотезы для поиска скрытых резервов предприятия. Гипотезы могут быть по оптимизации бизнес-процессов, режима работы оборудования, технологических цепочек, ремонтных кампаний, инвестиций в инновации. Результаты анализа и проверок можно использовать для повышения производительности, оптимизации, улучшения устойчивости производства... В этом секторе особенно актуальны технологии Big Data , предиктивная аналитика, интернет вещей и дополненная реальность.
Наиболее востребованные технологии – искусственный интеллект
Павел Боровков, «Партнеры и Боровков»
Необходимо разделить три ключевых термина:
1. Автоматизация – это перевод существующих в бизнесе процессов «Как есть» на базу компьютерных вычислений, электронного хранения и обмена данными.
2. Цифровизация – это изменение бизнес-процессов компании «Как надо» таким образом, чтобы они больше соответствовали новым инструментам и технологиям цифровой экономики.
3. Цифровая трансформация бизнеса – это изменение всей бизнес-модели: стратегии, процессов, организационной структуры, финансов, продаж, логистики… – для наиболее эффективного использования возможностей цифровой экономики.
Наиболее передовые отрасли в части перехода в «цифру» в России – это банковская сфера, нефте- и газодобывающие компании, ритейл, масс-медиа и развлечения.
Наиболее востребованные технологии – искусственный интеллект (машинное обучение, нейросети), распределенные реестры данных (блокчейн), интернет вещей, роботизация, виртуальная и дополненная реальность.
Активнее всего цифровизируются финансовые компании
Константин Ян, сооснователь, технический директор CloudPayments
Цифровизация – процесс переноса документов (текст, фото, видео, голосовые сообщения, карты, музыка) в электронный формат и последующий обмен этими данными через электронные каналы связи. Цифровизация – решение бизнес-задач с помощью цифровых технологий. Там, где раньше были живые люди и рабочие места, теперь работает либо простой скрипт, либо робот.
Среди передовых отраслей цифровизации – банковские услуги, e-commerce, СМИ, обучение, еда, такси и каршеринг, социальные сети и мессенджеры. Активнее всего цифровизируются финансовые компании .
Из необычных примеров я могу вспомнить компанию «Додо пицца» , которая одна из первых на рынке внедрила в производство и доставку пиццы свои информационные системы, контролирующие процесс от начала до конца.
Еще интересно следить за цифровизацией сельского хозяйства, сейчас, как и механизация в 1950-е годы, она позволит увеличить эффективность использования земли и других ресурсов, при уменьшении человеческого труда. Сюда можно отнести и роботизированную технику, и Big Data эффективности сортов культур, и долгосрочные метеопрогнозы, и моделирование эффективности использования местности.
Переход на «цифру» произойдет во всех секторах экономики
Константин Анисимов, СЕО Rusonyx
Цифровизацию можно считать естественным процессом, сопровождающим переход к информационному обществу. Это предполагает трансформацию методов и способов передачи информации: замену аналоговых инструментов цифровыми. Если говорить о конкретных отраслях экономики, то в первую очередь цифровизация затронула финансовый сектор, торговлю, производство, а также значительную часть средств массовой информации. В перспективе переход на «цифру» стоит ожидать практически во всех секторах экономики, включая сельское хозяйство, медицину, логистику.
Цифровизация предполагает полную смену бизнес-модели
Наталья Фефилова, директор по развитию 404 Group
Цифровизация – это использование цифровых технологий для повышения эффективности бизнеса, предполагающее изменение бизнес-процессов и даже полную смену бизнес-модели компании. Новая цифровая эпоха говорит о том, что подобные изменения в перспективе затронут все отрасли и все компании. Если даже самые консервативные учреждения – крупные банки – становятся в большей степени IT-бизнесом, то что говорить о тех, кто всегда был на острие прогресса? Первыми к цифровизации приходят те, кто наиболее остро чувствует конкуренцию и работает с большими данными: ритейл, электронная торговля, госкорпорации... Однако пока, по данным Всемирного банка, большая часть российских компаний (около 65%) не используют преимущества цифровизации.
В процесс трансформации должны быть вовлечены и «верхи», и «низы»
Дмитрий Карандин, руководитель проектов Smart City Lab
Цифровизация, диджитализация и цифровая трансформация – это все очень тесно связанные вещи, но если ссылаться к некоему референсу, то у компании Gartner есть два видения на определение цифровизации:
1. Использование цифровых технологий для изменения бизнес-моделей и создания новых источников доходов, а также создание ценности.
2. Процесс перехода к цифровому бизнесу.
Цифровизация не ограничивается добавлением нового функционала к существующим каналам, продуктам или сервисам. Она охватывает и пользовательский опыт, который ушел в «цифру», и бизнес-процессы. Затрагивая как сотрудников компании, клиентов, так и продукты, бизнес-модели, партнеров, технологии и инфраструктуру. Наиболее быстро адаптируются B2C-бизнесы и продукты: финансы и ритейл, путешествия и туризм, медиа и развлечения.
Индустрии, в которых цифровизация происходит медленнее – сельское хозяйство, энергетика, здравоохранение, промышленность и госсектор. Это объясняется несколькими факторами, включая скорость принятия решений, затраты на диджитализацию, возможности на эксперименты и время, требуемое на адаптацию к изменениям и коррекции стратегии.
Одна из ключевых проблем, на которой следует сфокусироваться, – кадры. Топ-менеджмент компании должен понимать необходимость и цели трансформации. При этом трансформация – это процесс, в который должны быть активно вовлечены и «верхи», и «низы» компании.
В больших компаниях цифровая трансформация представляет собой долгосрочные проекты, которые должны возглавляться управленцами с лидерскими компетенциями, нестандартным взглядом, творческим мышлением, при этом, знающими технологии. Очень тяжело найти хорошего CIO или CDO, который может возглавить процесс цифровой трансформации .
Скоро мы будем разговаривать с утюгами
Александр Ильин, технический директор MSK-IX
Цифровизация – переход из аналоговых сфер в цифровую – наблюдается во всех областях бизнеса. Если раньше офлайн-сервисы считали, что интернет не для них, то теперь встретить юрлицо без представительства в интернете нереально. Любой стартап, выходя на рынок, первым делом регистрирует домен, создает сайт и электронные адреса, а уже потом задумывается об уюте в офисе или даже об офисе вообще.
То же самое наблюдается и в государственных сервисах: все крупные госкорпорации переводят продукты и услуги в цифровой формат. В отраслях экономики задействованы все категории бизнеса – от мелких услуг до глобальных проектов. В цифровой формат переходит финансовый сектор, строительные материалы, торговля, рукоделие, мастер-классы и обучение. Также не забываем об интернете вещей.
В скором будущем мы с вами будем разговаривать с утюгами, не вставая с дивана регулировать температуру нагрева воды, заказывать доставку еды непосредственно холодильнику и спорить с микроволновой печкой. Система «умных домов» уже развита во многих странах и Россия не будет исключением.
Что такое цифровизация? Это когда ваш банк переехал в ваш телефон, а отделение банка за углом – закрылось. Как вы полагаете, поддерживали ли сотрудники отделения процесс перехода в цифру? Собеседник Executive.ru – Андрей Кленин –знает о цифровых технологиях не понаслышке. Он работал гендиректором Wikimart , операционным директором «Юлмарта» и гендиректором «МТС-Ритейл» («Русская телефонная компания»). Обсуждаем с Андреем тему цифровой трансформации.
Executive.ru: В медиаотрасли цифровая революция уже свершилась. На наших глазах революционные события происходит в банковском секторе. Кто следующий? Какие отрасли будут «втянуты в цифру»?
Андрей Кленин: Все. Просто темп изменений будет разным. В b2c драйверами цифровизации станут пользователи: работая с гаджетами, вебсайтами и мобильными приложениями, они рано или поздно станут ожидать, что удобный цифровой интерфейс взаимодействия с клиентами как у Яндекса или Facebook будет выстроен абсолютно у всех компаний и организаций.
В b2b цифровизация станет средством снижения себестоимости и ответом на вызовы конкуренции – компании будут с помощью цифровых инструментов пытаться выстроить какие-либо преимущества, которых нет у конкурентов, и повысить эффективность бизнеса.
Executive.ru: Что начинает происходит с персоналом в компании, когда она «ввязывается» в цифровизацию?
А.К.: В период серьезных организационных изменений в компаниях наиболее отчетливо проявляется разница в поколениях. Самое старшее из ныне работающих – поколение X. Как правило, это прагматичные люди, которые за свою жизнь видели много разных изменений и инноваций. Цифровые технологии представляются им новомодным трендом, который еще пока не доказал свою эффективность. С одной стороны, они смотрят на цифровизацию как на источник угроз для сложившегося порядка, а значит, угроз для их собственной безопасности и благополучия. С другой стороны, представители этого поколения представлены в составе высшего менеджмента и в составе собственников, поэтому они готовы увидеть в цифровых технологиях источник развития, если им будет доказана полезность их применения.
Поколение Y – люди, при которых появились современные цифровые технологии, поэтому «игреки» достаточно благосклонно относятся к новым решениям, готовы их тестировать и рады внедрениям перспективных идей. Цифровая трансформация для них – возможность продвинуться по карьерной лестнице, вырасти, научиться чему-то новому, повысить социальный статус. Поэтому они, как правило, активные сторонники внедрения цифровых технологий.
Представители поколения Z родились с гаджетом в руке. Зачастую их никто не учил как смотреть мультфильмы на планшете, они научились этому сами. Сейчас представители этого поколения начинают приходить в компании. Для них цифровые технологии – это норма, они воспринимают отклик системы в миллисекундах как должное и ужасно расстраиваются, если вебсайт или приложение работают медленнее. Они как правило НЕ являются драйверами изменений, потому что воспринимают цифровую среду как само собой разумеющееся, и даже могут не прийти работать в компанию, в которой эти технологии не представлены. Их не привлекают компании с застарелой организационной и корпоративной культурой, не имеющие планов технологического развития. В будущем, в условиях тотальной цифровизации, потенциал поколения Z полностью раскроется.
Executive.ru: Как цифровизация воздействует на субъектов корпоративной иерархии? Давайте начнем с фигуры CIO. Цифровизация повышает его ставки?
А.К.: Мои наблюдения показывают, что CIO нельзя однозначно назвать агентом перемен.Часто CIO заинтересован в сохранении существующего положения: его устраивает «зоопарк программ» и раздутые штаты IT-подразделения по обслуживанию «зоопарка» – сложность его работы, а значит и его вознаграждение напрямую от этого зависят. Перенос корпоративной инфраструктуры в «облако» и переход на «бесшовные» решения приводит к сокращению численности IT-отдела, а вместе с этим – к понижению значимости CIO в корпоративной пирамиде. Поэтому CIO может занять консервативную позицию: у меня все работает, «облака» и прочие нововведения – это риски. Давайте ничего менять не будем.
При этом цифровизация дает CIO шанс двигаться в направлении CDO – Chief Digital officer – он может стать правой рукой генерального директора и агентом изменений в компании, но для этого CIO должен захотеть развивать свою карьеру в этом направлении.
Executive.ru: Какие CIO вам попадались в консалтинговой практике чаще?
А.К.: Пока, к сожалению, больше консерваторов. Но думаю, что ситуация будет меняться. По мере появления новых позитивных кейсов бизнесу станет очевидно, что внедрение цифровых технологий – правильный путь развития. Все больше специалистов начнет задумываться над тем, как повысить уровень профессионального образования в области цифровизации.
Executive.ru: Как относятся к цифровизации руководители других функциональных подразделений?
А.К.: В компаниях есть три подразделения, которые глубже других погружены в информационные технологии – IT, маркетинг и финансы. Cоответственно CIO, CMO, CFO более продвинуты с точки зрения цифровых технологий, чем их коллеги, но далеко не всегда они являются лидерами изменений. Миграция в цифру сильно меняет компанию изнутри, трансформирует ее структуру и организационную культуру, изменяет устоявшееся распределение ролей, властных полномочий и так далее. Поэтому цифровые технологии могут представлять для CFO или CMO как угрозу, о чем мы уже говорили, так и новые возможности. Отношение человека к цифре зависит, в том числе, и от его способности адаптироваться.
При этом я видел, что часто агентом перемен становится директор по маркетингу. Если он продвинут в цифровых технологиях, если он правильно выстроил каналы коммуникации с клиентами, и ему становится мало сделанного, он начинает активно влиять и на продажи, и на производство, и на IT. Он является заказчиком во многих проектах развития компании, в том числе в области цифровых технологи. Если это активный и продвинутый менеджер– он всегда является драйвером изменений.
Executive.ru: А коммерческий директор?
А.К.: В меньшей степени. Специфика коммерческого директора – если он видит выгоду – он за ней пойдет. Если он увидит, что проект даст дополнительную копейку в пересчете на клиента – безусловно он будет «за».
Executive.ru: Финансовый директор?
А.К.: Финансовые директора склонны видеть обратную сторону медали, например, риски неудачного внедрения и риски остановки бизнеса. Плюс к этому они всегда оценивают инвестиционную сторону. Скепсис финансовых директоров хорошо преодолевается перспективой внедрения облачных сервисов. Как правило такое внедрение не требует больших капиталовложений, вы просто подключаетесь к сервису, затем приобретаете ресурсы по мере того, как они вам становятся нужны.
Executive.ru: Сейчас в интереснейшие перемены происходят в секторе HR. Как реагируют на них HR-директора? Что показывают ваши наблюдения?
А.К.: На мой взгляд, перемены в секторе HR происходят по двум причинам. С одной стороны, есть внешний фактор – изменение ожиданий потенциальных сотрудников. Люди решают, хотят ли они вообще быть сотрудниками, хотят ли работать в одной компании или удаленно в нескольких компаниях. Сейчас многие делают выбор в пользу второго решения, потому что у это более безопасно, чем зависеть от одного работодателя. Россия – не Япония, и пожизненный найм никто никому не обещал.
В этом смысле можно дифференцировать свои умения, компетенции, можно разложить свои риски, работая на несколько работодателей в условиях частичной занятости, в том числе удерживать баланс между семьей и работой. Все эти ожидания оказывают влияние на те запросы, которые потенциальные сотрудники предъявляют будущим работодателям и, в конечном счете,– на интерфейс взаимодействия сотрудника и компании.
С другой стороны, компании под воздействием цифровых технологий меняют подходы к организации бизнеса, думают о снижении расходов. Очень часто информационная система компании обеспечивает работу в любой точке мира 24 часа в сутки. При таком подходе нет необходимости сажать сотрудника в офис, организовывать для него рабочее место, напротив, крайне желательно, чтобы он это место не занимал, а работал в каких-то других условиях, например, из дома или там, где ему удобно.
Если мы выключаем сотрудника из операционных процессов, если мы все чаще используем алгоритмы, роботизацию и искусственный интеллект, то сотрудники нужны для того, чтобы отрабатывать исключения или чтобы развивать систему, в непосредственном же взаимодействии с клиентом их участие их не требуется. Это очень важно, потому что клиенты тоже хотят иметь возможность 24 часа в сутки получать обслуживание у компании, но организовать 3-4 смены в скользящем графике – это очень дорогой и устаревший подход. Поэтому лучше, чтобы информационная система, сайт или мобильное приложение обслуживали клиента, а человек занимался бы только результатами этой обработки. Поэтому сотрудники на самом деле могут работать удаленно откуда угодно и в свободном графике.
Executive.ru: Что это означает для HR-службы компании?
А.К.: В конечном итоге такой подход к организации бизнеса приводит к тому, что компании либо сами становятся платформами, либо интегрируют свой бизнес в существующую платформу или даже в несколько платформ. В итоге роль HR-директора в компании меняется. У него уже нет формального отношения работодатель-сотрудник, регулируемого Трудовым кодексом, очень многие функции либо исчезают, либо перекладываются на функционал платформы.
Задачей HR-директора становится организация взаимодействия с платформой разных категорий людей. Это могут быть сотрудники, фрилансеры, частично занятые работники, франчайзи, партнеры, поставщики и клиенты компании. Есть также другие категории лиц, которые интересны для бизнеса, например, читатели тематических обзоров от компании или посетители ее конференций. HR в этих условиях становится менеджером сообщества платформы, который поддерживает правильный настрой, правильную тональность взаимоотношений и взаимодействия людей в рамках платформы.
Executive.ru: Иными словами, время отставного офицера из отдела кадров истекло?
А.К.: Оформление бланков и верстка отчетов как составляющие профессии кадровика будут отмирать, потому что в процессе цифровизации от нас уходит бумажный учет. Впрочем, и не бумажный тоже – заполнение первичных данных кадрового учета в условиях платформы становится ненужным.
Executive.ru: Давайте поднимемся еще на один уровень иерархии. Вы сказали, что инвесторы зачастую являются агентами перемен – вы имели в виду институциональных инвесторов?
А.К.: Не только. В российском бизнесе гораздо чаще складывается другая ситуация: акционер оказывает непосредственное влияние на менеджмент. Он занимает должность либо генерального директора, либо председателя совета директоров. Очень часто акционеры буквально требуют от менеджмента реакции на те или иные вызовы. Они хотят видеть цифровую стратегию, в которой написано, что с компанией будет происходить в течение ближайших пяти лет, как она будет готова реагировать на изменения в мире.
Executive.ru: При этом акционер средней или крупной российской компании в очень редких случаях принадлежит к поколению Y. Скорее всего, он старше менеджеров. То есть акционер, требующий от менеджмента цифровую стратегию, является «белой вороной» среди представителей своего поколения?
А.К.: Вы правы, акционеры – нетипичные представители своего поколения. Это люди с нестандартным мышлением, с широким кругозором, которые многого добились в жизни именно потому, что они всегда держали глаза и уши открытыми. Они первыми чувствуют изменения. Они понимают, куда идет бизнес, сравнивают свои компании с аналогичными компаниями на Западе. В цифровых технологиях они видят возможности, а в бездействии – риски потерь. Они совершенно точно не хотят терять доходы и лишаться бизнеса. Поэтому в отношении к новым технологиям они – да, «белые вороны» среди своего поколения.
Executive.ru: Как масштаб компании влияет на переход в цифру?
А.К.: У маленькой компании пока гораздо меньше стимулов для того, чтобы начинать процесс трансформации, потому что проникновение цифровых технологий в малом бизнесе достаточно низкое. Если все конкуренты работают традиционно, у компании нет необходимости срочно переходить в цифровой формат. Хотя, уже сейчас есть примеры, когда цифровые решения обеспечивают конкурентное преимущество. Пиццерия, которая научилась работать с клиентами в цифровых каналах – через мобильные приложения, вебсайт и соцсети, имеет безусловное преимущество перед конкурентами.
У больших компаний, с одной стороны, гораздо больше стимулов, чтобы начать цифровую трансформацию. Они видят, что конкуренты один за другим принимают масштабные программы по внедрению цифровых технологий. На них идет большее давление со стороны акционеров: давайте, внедряйте!
С другой стороны – внедрение крупных проектов очень сложное дело, а риск неудачи при неправильном подходе очень велик. Поэтому практически все крупные компании для решения задач цифровой трансформации привлекают внешних консультантов, и не одну компанию, а несколько, для разных проектов.
Executive.ru: С какими чувствами менеджмент компании встречает консультантов?
А.К.: Со смешанными. Менеджмент сопротивляется, потому что перемены – это огромные риски, в случае любой неудачи вина будет возложена не на консультантов, а на менеджмент, поэтому сопротивление со стороны менеджмента традиционнодостаточно сильное.
Причина сопротивления сотрудников несколько иная: внедрение цифровых технологий может приводить к повышению производительности труда, что при грамотном управлении автоматически ведет к оптимизации персонала. В результате упрощения процессов, отмены отдельных видов операций без работы остаются целые отделы. Как, например, в примере с CIO, который мы уже обсуждали. При переходе на облачные решения потребностьв услугах IT-специалистов сокращается. При этом у CIO, повторю, есть иная перспектива – перейти в роль Chief Digital Officer.
Executive.ru: В чем принципиальная разница между CIO и CDO?
А.К.: Chief Digital Officer не отвечает за функции IT, он отвечает за компанию, работающую в цифровом пространстве. Цифровые технологии проникнут не только в маркетинг и финансы, но во все области деятельности компании, включая производство, склад, кадры и так далее.
Многие крупные зарубежные компании начали реализовывать свои программы по цифровой трансформации еще в 2013-2014 годах, подразумевая под этим изменение бизнес-модели в результате внедрения новых цифровых технологий. За прошедшее пятилетие они накопили значительный опыт, успешный и не очень. Он позволяет сделать некоторые выводы и выделить ключевые ошибки, которые тормозили внедрение этих программ или даже приводили к провалам при их реализации. Некоторые из этих заблуждений переселились в умы российских управленцев, угрожая втянуть их в долгую, дорогую и безрезультатную историю и нарушить амбициозные планы по цифровизации предприятий.
Большинство зарубежных экспертов определяют цифровую трансформацию как полное изменение действующей бизнес-модели, то есть какие продукты, каким клиентам, через какие каналы сбыта и по какой цене компания будет предлагать. В первую очередь эти изменения обычно направлены на улучшение клиентского опыта.
Цифровая трансформация - это не только про экономию
Большинство российских компаний сейчас сосредоточены именно на цифровизации ключевых процессов и в массе своей воспринимают цифровизацию как новый виток автоматизации. Однако цифровая трансформация - это не только про то, как экономить. В большей степени это история о том, как зарабатывать больше, а иногда просто сохранить бизнес в условиях стремительно меняющегося технологического уклада.
Знаменитая сегодня компания Netflix создавалась в 1997 году как сеть точек проката DVD. Масштабируя свой бизнес, Netflix внедрила также прокат DVD по почте, и к 2009 году число ее клиентов достигло 10 млн человек. Однако такая бизнес-модель была обречена: мало кому было интересно заказывать фильмы по почте, если они доступны для просмотра в онлайн-кинотеатре. Очевидно, в компании это понимали, и уже в 2007 году Netflix запустила трансляцию потокового видео в интернет. Развитие этого направления повлекло за собой полную трансформацию бизнес-модели: сначала появился цифровой продукт (видео вместо DVD), а затем и сам бизнес поменялся - Netflix стала производителем собственного контента. Теперь компания работает в тесном сотрудничестве с крупным технологическим игроком Amazon Web Services, используя инфраструктуру партнера для масштабирования своих сервисов.
Цифровая трансформация - это не только про технологии
Цифровая трансформация - это всегда длительный процесс, меняющий подход к тому, как осуществляется бизнес компании. Она требует существенных инвестиций не только в инфраструктуру, но и в изменение стратегии компании, в развитие навыков и перестройку процессов.
Внедрение технологии само по себе редко дает ощутимый устойчивый результат. Конечно, можно автоматизировать работу бухгалтерии, сократить несколько человек и сэкономить. Однако это не поможет вашему бизнесу остаться на плаву, если вы, как компания Kodak в начале 2000-х, не сумели преобразовать эти технологии в продукты: этот производитель пленочных фотокамер не выдержал конкуренции цифрового мира. Инженеры компании Kodak еще в 1975 году тестировали цифровую фотокамеру, затем компания инвестировала значительные средства в ее развитие и приобретение технологических стартапов, но не смогла превратить это в прибыль.
Генри Форд вошел в историю как человек, внедривший конвейер в массовое производство. Однако суть этой трансформации была в другом: Форд не просто создал новый продукт - массовый автомобиль, он создал под него рынок - из своих же рабочих, которым платил существенно больше благодаря недостижимой для конкурентов производительности труда. Если бы он просто оптимизировал сборку за счет конвейера, его склад оказался бы затоварен автомобилями, которые никто бы не покупал.
На роль Генри Форда начала XXI века претендует Илон Маск, который не просто выпускает электромобили Tesla, но по-иному выстраивает процесс производства, дистрибуции, а в перспективе и потребления своего продукта. Несмотря на то, что Маску пока что приходится отчитываться об убытках, его стратегия уже сейчас учитывает тренд перехода от модели продажи автомобилей к продаже сервисов, то есть отказ от владения в пользу аренды автомобиля в случае необходимости.
Цифровая трансформация - это не только директор по цифровизации
Цифровая трансформация - это про создание нового. Существующие системы и структуры, как правило, сопротивляются новому, да и директор по цифровизации, работающий в рамках действующей структуры, в большинстве случаев не будет иметь достаточно влияния, чтобы менять бизнес-модель.
Гораздо эффективнее создавать отдельную структуру, единственной ответственностью которой будет цифровая трансформация. Однако не все так просто, и создание выделенной структуры не решит проблему, если она остается тесно интегрированной с материнской компанией.
Именно так произошло с американской транснациональной корпорацией General Electric, где под цифровизацию в 2015 году создали GE Digital. Компания должна была работать с внешними клиентами, однако на практике сосредоточилась на поставках решений для других дочерних структур самой же General Electric - это был путь наименьшего сопротивления для достижения быстрого финансового результата и стоящих перед менеджментом целей. Так GE Digital превратилась в глубоко интегрированную в существующий бизнес корпорацию и потеряла возможность эффективно решать стоящие перед ней задачи. Проблема в том, что такие компании не могут сразу начать зарабатывать, и, требуя быстрых результатов, вы фактически роете могилу позитивному начинанию.
Цифровая трансформация - это не единоразовая мера
Если вы единожды установили на производстве, например, систему вентиляции, то эта система будет долгие годы работать и обеспечивать желаемый результат. С цифровизацией все иначе. Если вы сегодня внедрили какое-то решение, это вовсе не значит, что завтра оно по-прежнему будет приносить вам такую же выгоду: его могут сразу же скопировать конкуренты, оно может стать неоправданно дорогим в поддержании и т. д.
Внедрение цифровых технологий требует развития, и одна из сложнейших задач здесь - создать инфраструктуру для поддержки таких продуктов. Это новый взгляд на функцию научно-исследовательских и конструкторских разработок (R&D).
В России этим мало кто может похвастаться, а зарубежные компании уже активно идут этим путем. В немецкой компании Deutsche Bahn, которая является оператором железных дорог Германии, сегодня уже есть: лаборатория, изучающая применение цифровых и технологических трендов в области пассажирских перевозок; компания по анализу данных и их коммерциализация (данные о клиентах, данные, получаемые с датчиков на объектах железнодорожного транспорта и логистики); акселератор для стартапов, который позволяет выбирать и поддерживать наиболее интересные для компании разработки через гранты, коворкинги и менторство; корпоративный венчурный фонд, осуществляющий поиск, доработку и внедрение инноваций, источником которых являются внешние и внутренние стартапы.
От частного к общему
Зачастую наиболее эффективные цифровые решения могут быть реализованы только на основе пилотных проектов. После них появляются необходимый опыт и информация, которые позволяют принимать осмысленные решения: стоит ли масштабировать технологию или решение на всю компанию или рынок. Таким образом, до реализации пилотного проекта вопрос о полномасштабных программах остается открытым, и любые комплексные планы, по сути, являются лишь ориентиром, который совершенно точно будет пересматриваться.
Многие компании начинают цифровую трансформацию именно с пилотов и тратят на них в среднем $0,5–2 млн, в то время как полноценная программа цифровизации подразумевает бюджеты от $10 млн до $50 млн.
Трансформации, связанные с технологиями, - это такой процесс, в котором часто преуспевает не тот, кто начал раньше, а тот, кто начал вовремя, то есть имел возможность проанализировать опыт других и дождаться определенной зрелости решений. 20 лет назад электронная коммерция была радикальной инновацией. Крупные игроки типа Staples и Walmart начали инвестировать в это направление огромные суммы, но на ранних этапах так и не смогли перестроить свои бизнес-модели. Акционеры не оценили инвестиций, не приносящих прибыли, что негативно отразилось на стоимости компаний. Прошло время, и успешные модели электронной коммерции, обкатанные другими, применили все ведущие игроки, включая тех, кто допустил ошибки.
Российские компании сейчас находятся в аналогичной ситуации с внедрением цифровых инноваций: у них есть возможность учесть наработанный негативный опыт, чтобы не наступить на те же грабли. Потому что именно стратегический, а не фрагментарный подход к цифровизации компании позволяет существенно повысить вероятность успеха и создания необходимых условий для роста стоимости компании.
