В настоящее время для решения задач стратегического анализа и выбора инновационных направлений развития предприятия используется ряд методов. Единой общепризнанной классификации этих методов (моделей) пока не существует. При этом методы, применяемые на отдельных этапах стратегического анализа, отличаются друг от друга как по решаемым задачам, так и по самим процедурам проведения анализа. Рассмотрим наиболее распространенные и часто применяемые методы стратегического анализа.
Анализ макросреды предприятия
Стратегический анализ возможных направлений развития предприятия невозможен без учета влияния внешней макросреды. Во внешней макросреде постоянно протекают процессы различной функциональной направленности и динамики, которые тем или иным образом влияют на бизнес предприятия.
Одни процессы и тенденции открывают новые возможности для развития бизнеса предприятия и создают благоприятные условия для организации и реализации инновационных проектов и процессов. Другие создают дополнительные трудности и прямые угрозы.
Процесс изучения внешнего окружения предприятия получил название STEP-анализа (S - социальные, Т - технологические, Е - экономические, Р - политические факторы). Задачей STEP-анализа является анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней макросреды предприятия с целью выявления (синтеза) тенденций развития и внешних возможностей и угроз для деятельности предприятия. Основные факторы STEP-анализа представлены на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1
Социальные факторы, влияющие на ведение бизнеса. Изучение социальной ситуации в макроокружении направлено на оценку влияния государственной политики в области здравоохранения, социальной политики и образования, оценку прогнозов социального развития, анализ влияния на бизнес таких явлений и процессов, как существующие в обществе культурные нормы и ценности, отношение людей к качеству жизни и работе, их профессиональные предпочтения, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность трудовых ресурсов и т. п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она опосредованно влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.
Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они протекают относительно медленно и не всегда в явном виде, но зачастую приводят ко многим очень серьезным переменам в окружении организации. Именно эти процессы оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависят направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и уровень самого серьезного коммерческого риска - риска невостребованности товаров и услуг.
Анализ рынка рабочей силы должен быть направлен на то, чтобы выявить возможности и ограничения в обеспечении организации кадрами, необходимыми ей для решения своих задач. Рынок рабочей силы важен для организации как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, требуемого уровня образования, возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.
Поэтому организация должна внимательно отслеживать значимые для нее социальные тенденции, чтобы быть заранее готовой к наступлению их возможных последствий.
Технологические факторы, влияющие на ведение бизнеса.
Развитие науки и техники несет для действующего бизнеса как огромные возможности, так и не менее серьезные угрозы.
Основная задача анализа технологического блока - своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для усовершенствования производимой продукции и модернизации процессов ее изготовления и сбыта. Но многие организации оказываются не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления принципиально новых (коренных, фундаментальных) изменений обычно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией или своевременно не решившись на осуществление коренных изменений, они постепенно теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.
Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать наиболее подходящий момент отказа от используемой (традиционной для нее) технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.
Экономические факторы, влияющие на ведение бизнеса.
Экономические отношения в макросреде определяют прежде всего, как формируются и распределяются ресурсы организации. Изучение экономической ситуации предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, тенденций накопления и потребления и т. п.
При изучении экономических факторов важно обращать внимание и на такие факторы, как тип и степень развитости конкурентных отношений, общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
При изучении перечисленных показателей и факторов для обоснования стратегического выбора в первую очередь представляют интерес не значения показателей как таковые, а основные тенденции, т. е. то, какие возможности для ведения бизнеса это может дать в перспективе.
Также в сферу внимания стратегического анализа входит и выявление потенциальных угроз для фирмы, которые могут
“маскироваться” в отдельных параметрах экономической ситуации.
Часто бывает так, что возможности и угрозы идут в одной связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к сокращению издержек, а с другой - таит в себе угрозу снижения качества труда. Даже такое явление, как дефолт 1998 г., для одних оказалось угрозой, а для других обернулось новыми возможностями.
Анализ экономической ситуации ни в коем случае не должен ограничиваться анализом отдельных ее составляющих, а должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния и связанных с этим последствий.
Политические факторы, влияющие на ведение бизнеса.
Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба общественных групп за власть. Власть же, в свою очередь, связана с регламентацией того, как обращаются деньги.
Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, с другой -- то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источниками как возможностей, так и угроз для функционирования фирмы.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Поэтому можно найти новые возможности для бизнеса, если знать:
- какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры;
- какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти;
- как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны;
- какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.
Изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки деловых отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
Очень важным является выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения правовых норм с ее стороны.
Общие особенности изучения отдельных факторов макросреды.
Изучая различные факторы внешней среды, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента.
- 1 Все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что чуть раньше или чуть позже происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись системно, с уяснением того, как эти изменения сказываются на других компонентах макроокружения.
- 2 Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации не одинакова. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают наиболее значительное влияние на ее деятельность.
Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для нее. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для развития организации.
Для изучения тенденций макроокружения целесообразно создать в организации специальную систему мониторинга изменения внешней среды. Данная система должна осуществлять проведение как специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и регулярных (обычно один раз в полгода-год) оценок состояния важных для организации внешних факторов.
Наблюдения могут осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенные из них основываются на использовании четырех групп источников прогнозной информации :
- - результатов фактографической обработки ретроспективных данных о развитии науки, техники и технологий;
- - результатов реализации федеральных и отраслевых целевых программ по смежной тематике прогнозных исследований;
- - “фоновых” прогнозных данных на основе контекстного поиска и OLAP-анализа (On-Line Analytical Processing) интернет-ресурсов;
- - результатов адресного опроса экспертного сообщества, представляющего отраслевые центры компетенции науки, техники и технологий.
Оценка возможностей и угроз осуществляется на основе экспертного ранжирования и построения матрицы EFAS (External Factors Analysis Summary).
После того как специалисты по стратегиям просканировали общественную и операционную среду и выявили ряд наиболее вероятных внешних факторов, особенно значимых для их корпорации, они могут провести более точный анализ этих факторов, используя подход, представленный в таблице 2.1. Одним из способов сведения внешних факторов к нескольким в целом принятым категориям возможностей и угроз, а также анализа того, насколько активно менеджеры компании (рейтинг) реагируют на эти конкретные факторы в свете воспринимаемой важности (весовой коэффициент) этих факторов для компании, служит обобщенный анализ внешних факторов , представляемый в таблице типа 2.1.
Чтобы заполнить таблицу EFAS для анализируемой компании, необходимо выполнить следующие шаги:
В столбце 1 (Внешние факторы) перечислить от восьми до десяти наиболее важных возможностей и угроз, с которыми сталкивается компания.
Таблица 2.1 - Таблица результатов обобщенного анализа внешних факторов (EFAS) для компании Maytag
|
Внешние факторы |
Весовой коэффициент |
тинг |
Анализ состоит из следующих четырех этапов:
1. Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений.
2. Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.
3. Проектирование - определение будущего направления изменений в окружающей среде.
4. Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.
Сканирование
Сканирование информирует организацию о будущих конфликтах или возможностях. В результате у нее появляется время, чтобы заранее рассмотреть альтернативные варианты действий и адаптироваться к ним. Действительно, успешное сканирование привлекает внимание организации к определенным явлениям будущего, как благоприятным для нее, так и чреватым опасностями, задолго до того, как другие организации разберутся в их сущности.
Сканирование поставляет первые индикаторы потенциальных технологических изменений, которые затем используются в процессах мониторинга и прогнозирования. Когда организация узнает о потенциальных изменениях, она начинает вести мониторинг их развития, прогнозировать их эволюцию, изучать их последствия.
Часто сканирование получает индикаторы изменений, требующие немедленного действия. Многие из критически важных вопросов, задающих общее направление сканированию и мониторингу, приведены ниже:
1. Какие сегменты макросреды особо значимы?
Какие сегменты наиболее важны?
Какие области внутри каждого сегмента наиболее важны?
2. Каковы текущие и возникающие тренды?
Что представляет из себя каждый тренд?
Каковы возникающие тренды?
3. Каковы текущие и появляющиеся образцы?
Каковы конкретные образцы?
Что тренды вносят в каждый образец?
Какие образцы, скорее всего, появятся в ближайшем будущем?
4. Каковы индикаторы указанных трендов и образцов?
Какой индикатор относится к каждому тренду?
Свидетельствует ли о каком-то конкретном тренде больше одного индикатора?
5. Какова эволюция указанных трендов и образцов в историческом плане?
Как часто каждый индикатор изменяется со временем?
Каков временной период?
6. Какова степень изменения рассмотренных образцов?
Являются ли эти изменения небольшими или крупными?
Насколько отличаются ожидаемые изменения от текущего состояния или прошлых результатов?
Мониторинг
Мониторинг включает в себя отслеживание конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией трендов (например, демографических, экономических или экологических индикаторов), за последовательностью событий (например, технологического или политического характера) или динамикой видов деятельности.
Предназначение мониторинга в значительной степени отличается от предназначения сканирования. Аналитики ведут мониторинг, чтобы получить достаточно данных, позволяющих им выявить появление типовых видов поведения. Эти типовые образцы, скорее всего, будут состоять из нескольких новых трендов, например появляющийся образец стиля жизни может включать изменения в развлечениях, образовании, потреблении, привычках, связанных с работой и предпочтениями мест проживания.
На этапе мониторинга поиск данных становится более сфокусированным и ведется более систематизировано, чем в ходе сканирования. По мере того как мониторинг продолжается, тренды аккумулируются в виде образцов. Картина динамики изменения, которая вначале, при возникновении в ходе сканирования, может быть расплывчатой и неопределенной, во время мониторинга начинает пониматься более глубоко и всесторонне.
Проектирование
Цель проектирования - разработка вполне достижимых параметров масштаба, направления, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде. Несколько типичных явлений фокусного характера показаны ниже:
Социальные
1. Как демографическая структура (число людей в каждой возрастной группе) изменится в следующие 20-40 лет?
2. Какие изменения в стилях жизни, возможно, произойдут у тех людей, которым сейчас от 25 до 40 лет, когда они войдут в возрастную группу от 40 до 55 лет?
Как изменится композиция семьи?
Как изменятся образцы потребления?
Как изменятся образцы, связанные с их работой?
Какие изменения произойдут в том, как эти люди проводят свое свободное время?
3.Как изменятся социальные ценности?
Будет ли наблюдаться активизация политического консерватизма?
Будет ли больше людей демонстрировать согласие с необходимостью снизить расходы на военные цели?
Будут ли люди с большей или меньшей готовностью нести расходы на сокращение выбросов вредных веществ в окружающую среду или вообще прекратят такую практику?
Экономические
1. Каким будет уровень инфляции через 3 года?
2. Возрастет ли или снизится валовой национальный продукт через 5 лет?
3. Какие отрасли обслуживания станут более сильными или более слабыми в течение следующего десятилетия?
Политические
1. Какие политические партии станут сильнее или слабее на следующих двух или трех выборах?
2. Какие значительные изменения произойдут в приемах, применяемых властными органами, какие законы и регулирующие акты будут приняты в отношении отдельных отраслей?
3. Какие решения на различных уровнях правовой системы, возможно, повлияют на отрасли?
4. Потеряют или, наоборот, приобретут поддержку общественности существующие социальные и политические движения, например сторонники консюмериз-ма или защитники экологии?
Технологические
1. Когда и как возможны ближайшие прорывы в основных исследованиях, в результате которых появятся новые коммерческие продукты?
2. Какие связи и между какими технологиями произойдут до наступления конкретного технологического события или прорыва (например, создания телевидения с высокой четкостью изображения)?
3. Какими могут быть некоторые новые приложения имеющихся в настоящее время технологий?
Экологические
1. В каких странах загрязнение окружающей среды продолжит усиливаться?
2. Какие события, возможно, приведут к «экологической катастрофе»; как и почему эти события могут произойти?
Институциональные
1. Какие узкие места могут быть у различных элементов (дорога, железная дорога, море) общей транспортной системы?
2. Какие изменения могут произойти в телефонной отрасли в течение следующих 5 лет?
3. Какие могли бы появится новые роли для университетов и других центров обучения в течение следующего десятилетия?
Существуют два разных типа проектирования.
1. исходит из простых показателей проектирования. В основе этих показателей лежат очевидные тренды, которые, как можно ожидать, в целом сохраняются в течение какого-то времени. Многие демографические тренды можно спрогнозировать с достаточно высокой степенью точности. Если привести другой пример, то часто можно точно спрогнозировать и технологические тренды в показателях скорости диффузии новых продуктов или изменения характеристик функционирования.
2. строится на основе разработки альтернативных вариантов развития будущего. В их основе нестандартное интерпретирование текущих трендов или новые представления в отношении событий, которые могут быть вызваны внешними группами влияния. Некоторые ведущие корпорации, чтобы рассмотреть спектр возможных альтернативных вариантов развития будущего, используют наборы сценариев.
Оценивание
Оценивание предполагает определение характера влияния факторов макроокружения на стратегический менеджмент организации. При связывании анализа макросреды и стратегического менеджмента критический вопрос можно сформулировать следующим образом: окажет ли изменение в макросреде на текущие и будущие стратегии, используемые организацией, положительное или отрицательное влияние?
Чтобы объяснить концепции сканирования, мониторинга, прогнозирования и оценивания, мы показали их последовательно, таким образом, словно это отдельные виды деятельности аналитиков. Однако на практике все они взаимосвязаны и переплетены друг с другом. Например, сканирование часто вызывает интерес к какому-то фактору и демонстрирует индикаторы изменений, побуждающих компании оценивать влияние этого фактора на отрасль и на будущие стратегии компании. Прогнозирование требует предварительного оценивания, что позволяет гарантировать, что организация затрачивает усилия именно на наиболее важные для себя аспекты.
| Предыдущая |
Теоретические основы анализа внешней среды
Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.
Внешняя среда – это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие функционированию, выживанию и росту организации при их умелом использовании.
Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут оказать влияние на его стратегию.
Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа.
SWOT-анализ – это аббревиатура английских понятий (strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности and threats – угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.
Основное назначение анализа внешней среды - выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для предприятия в будущем.
Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации.
Например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т. д.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые могут ослабить его конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к полному разрушению бизнеса.
К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.
Конечным результатом внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии, ориентированной на использование возможностей и защиту от угроз внешней среды.
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей.
Макросреда;
Микросреда.
Макросреда – это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие.
К ней относится, например, состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию.
Микросреда – это отраслевое или ближнее окружение организации, которое оказывает прямое (непосредственное) влияние или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации.
К ней относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы и государственные учреждения.
Ученые выделяют четыре основных типа внешней среды:
1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.
4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.
В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы :
-«борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;
Расширение сфер деятельности, или диверсификация производства капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;
Совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;
Стратегическое управление.
Анализ макросреды (PEST-анализ)
Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.
Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.
Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).
Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.
Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.
Таблица 1- PEST-анализ
| Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика и законодательство в этой сфере; - антимонопольное законодательство; - законы по охране природной среды; - регулирование занятости населения; - внешнеэкономическое законодательство; - позиция государства по отношению к иностранному капиталу; - профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.) | Экономические факторы: - тенденции валового национального продукта; - стадия делового цикла; - процентная ставка и курс национальной валюты; - количество денег в обращении; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - контроль над ценами и заработной платой; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика |
| Социокультурные факторы: - демографическая структура населения; - стиль жизни, обычаи и привычки; - менталитет; - социальная мобильность населения; - активность потребителей | Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - из разных источников; - защита интеллектуальной собственности; - государственная политика в области НТП; - новые продукты (скорость обновления, источники идей) |
Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:
1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:
- «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность;
- «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
Цель темы: получить представление о факторах, формирующих макросреду бизнеса; познакомиться с методами анализа факторов макросреды, условиями и процедурой их выполнения и сферами применения результатов анализа.
План темы:
2.1.1 Краткая характеристика факторов макросреды бизнеса
2.1.2 Методы стратегического анализа макросреды
1. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; пер. с англ. – М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2009. – 544 с.
2. Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - 2-е изд. - М.: Эксмо, 2009. - 480 с.
Макросреда (дальнее окружение) представлена силами, действующими извне, на которые компания не может оказать прямого воздействия. Именно поэтому исследованию и анализу факторов макросреды должно уделяться серьезное внимание.
Для облегчения процедуры анализа макросреды ее следует разбить на однородные категории. Наиболее известной схемой категоризации является модель STEP/ PEST-анализа, в названии которой содержится аббревиатура четырех основных макро-категорий (Social-Социокультурные тенденции, Technological-Технологическое развитие, Economic-Экономическая ситуация, Political-Политические факторы). Некоторые исследователи рекомендуют включать в анализ также правовые (Legal) и экологические (Environmental) факторы, получая таким образом модель STEEPL/ PESTLE. Каждая из шести категорий должна рассматриваться применительно к определенной географической области (глобальный, региональный, национальный или местный охват) и конкретному временному периоду (настоящее, ближайшее будущее, длительная перспектива).
Ниже приведена краткая характеристика категорий STEEPL/ PESTLE.
Политическая составляющая , представленная органами государственной власти, а также партиями, объединениями и другими силами влияния, определяет цели и направления развития общества, государственную политику в различных областях, а также инструменты ее осуществления (денежно-кредитная, налоговая, антимонопольная политика и т.д.).
Экономическая составляющая макросреды определяет общий уровень развития экономики и тенденции роста, инвестиционный климат, конкуренцию, то есть экономические условия, в которых работает компания.
Социальная составляющая представлена социо-культурными, демографическими явлениями и процессами, происходящими в обществе и влияющими на деятельность компании (существующие традиции, социальная структура общества, средняя продолжительность жизни, темп роста населения и т.д.).
Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы, направление и скорость развития которых позволяет компании модернизировать свою деятельность (научные открытия, доступ к технологиям, защита интеллектуальной собственности и т.д.).
Правовая составляющая характеризует деятельность по разработке и контролю за исполнением законов и иных нормативно-правовых актов, устанавливающих нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности компаний, способы защиты интересов.
Экологическая составляющая связана с влиянием на деятельность компании природно-климатических условий, наличия природных ресурсов, изменения экологической обстановки.
В процессе анализа макросреды компания может столкнуться с рядом проблем :
1) интерпретация, то есть трудности в выявлении тенденций и определении их влияния на стратегию компании;
2) неточность и неопределенность, которые связаны с разобщенностью и противоречивостью информации о макросреде в разных источниках;
3) краткосрочная ориентация означает, что менеджерам, перегруженным рутинными операциями и принятием краткосрочных решений, не хватает времени для стратегических исследований;
4) отсутствие одобрения проявляется, когда менеджеры не понимают значимости исследования долгосрочных перспектив и тенденций;
5) непонимание возникает, когда менеджер имеет узкие или неверные представления о среде бизнеса;
6) проблемы диверсифицированных организаций связаны с тем, что аналитику сложно обобщить знания о состоянии факторов макросреды в различных странах и оценить их многообразное влияние на многочисленные виды деятельности компании.
Таким образом, основная задача анализа макросреды состоит в том, чтобы собрать все данные о внешней среде и возникающих тенденциях, рассортировать их по категориям, ранжируя информацию, оценивая ее в соответствии с выбранными критериями и делая выводы для управленческих решений. Своевременное выявление новых тенденций и осуществление соответствующей стратегии обеспечивает компании рост и прибыль.
Как уже было отмечено, наиболее известной в стратегическом анализе макросреды является модель STEEPL/ PESTLE -анализа. Это методический инструмент поэлементного анализа внешней среды, который применяется при разработке стратегии, чтобы оценить макроокружение, его влияние на позиции компании, потенциал и направления развития бизнеса .
Процедура анализа предполагает последовательное выполнение пяти этапов (Рисунок 5).
Рисунок 5 – Процедура выполнения STEEPL-анализа (по К.Фляйшеру)
1 этап. Определение границ анализа , которые подразумевают выбор широты (тематического охвата собираемых данных), глубины (степени детализации данных), перспектив (краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный горизонт) анализа.
2 этап. Выявление ключевых тенденций , которое осуществляется на основе исследования каждой категории STEEPL. В рамках данного этапа аналитик должен ответить на ряд вопросов : Какие данные подтверждают существование тенденций? Как исторически развивалась тенденция? Какова природа изменения/неопределенности тенденции? Тип воздействия тенденции на компанию (негативное, позитивное, нейтральное воздействие)?
3 этап. Выявление взаимосвязей и конфликтов между тенденциями по категориям STEEPL. Например, современные потребители, с одной стороны, чувствительны к уровню сервиса и хотят, чтобы их покупки упаковывали, но с другой стороны, те же потребители озабочены состоянием окружающей среды и вредным воздействием, которое оказывают на экологию утилизируемые в огромных количествах полиэтиленовые пакеты. Поэтому производители упаковки, своевременно обнаружившие данный конфликт, перешли на выпуск «биопакетов» - полиэтиленовых пакетов с био-разрушающей добавкой.
4 этап. Выявление «разрывов» , то есть тенденций, оказывающих существенное влияние на компанию и стратегию, вызывая необходимость ее пересмотра. На данном этапе важно разграничить причины и следствия, обусловившие необходимость перемен, оценить движущие силы и перспективы развития, а также разработать альтернативные проекты преодоления «разрывов». Например, из-за стремительных инноваций в технологической сфере к концу ХХ века фотокамеры Polaroid испытывали серьезное конкурентное давление со стороны цифровых технологий. В 2001 и 2008 годах компания прошла через процедуру банкротства, что позволило ей провести финансовую реструктуризацию. Перспективы развития компания видит со стороны технологической среды в дальнейшем развитии технологии портативных устройств и моментальных снимков, а со стороны социальной среды - в популярности социальных сообществ и глобальных контактов. В итоге уже в 2009 году компания представила на выставке International Consumer Electronics Show цифровой фотоаппарат со встроенным принтером, в 2011 году были выпущены Polarez - солнцезащитные очки со встроенной камерой и двумя 1,4-дюймовыми OLED-дисплеями, а на август 2012 года запланирован выход в свет модели Z2300 Instant Digital Camera позволяющей пользователям мгновенно снимать, редактировать и печатать снимки наряду с возможностью легко загружать изображения на любые социальные медиа-платформы .
5 этап. Развитие выводов по результатам анализа, которые должны рассматриваться на трех уровнях:
Воздействие выявленных тенденций на структуру отрасли и стратегические группы;
Воздействие выявленных тенденций на стратегию компании;
Воздействие выявленных тенденций на стратегии конкурентов.
Приведенная процедура направлена в первую очередь на выполнение качественного анализа макросреды. Для получения количественной оценки влияния различных сил на компанию и ее стратегию можно использовать матрицы возможностей и угроз, а также метод составления профиля среды .
Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для компании отдельных факторов макроокружения.
Последовательность выполнения анализа:
1) осуществляется сбор информации, выделенные факторы внешней среды заносятся в таблицу;
2) каждый фактор оценивается экспертным путем с использованием шкалы (Таблица 2);
Таблица 2 – Шкалы экспертных оценок факторов внешней среды
3) рассчитывается интегральная оценка путем умножения трех экспертных оценок важности каждого фактора для отрасли и направленности влияния на компанию (Таблица 3);
Таблица 3 – Профиль макроокружения компании
4) на основе анализа профиля макроокружения выявляются критические факторы, на основе которых можно установить угрозы и возможности.
Метод построения матрицы возможностей и угроз включает оценку степени влияния на деятельность компании и вероятности проявления элементов внешней среды с последующим построением наглядных таблиц (Рисунок 6, 7).
Рисунок 6 - Матрица возможностей
При анализе макроокружения под возможностями принято понимать тенденции или события во внешней среде, положительно влияющие на деятельность компании (при правильной стратегической реакции на них).
Как отмечает А.Н. Хорин , возможности, попадающие в поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для компании и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие в поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании при условии достаточности ресурсов.
Рисунок 7 - Матрица угроз
Под угрозами понимают тенденции или события во внешней среде, отрицательно влияющие на деятельность компании (при отсутствии стратегической реакции на них).
По мнению А.Н. Хорина , угрозы, которые попадают в поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют наибольшую опасность для компании и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие в поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся в полях «НК», «СТ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к мерам по их устранению. По оставшимся угрозам должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя задача их первостепенного устранения не ставится.
Таким образом, любой бизнес подвержен влиянию внешних сил, которые он не может контролировать. Чтобы понять, как эти силы могут повлиять на стратегию компании, применяют метод STEEPL/ PESTLE. Для ранжирования выявленных факторов макроокружения по важности и степени влияния на компанию можно использовать матрицы возможностей и угроз, а также метод составления профиля среды. Результаты анализа используются при принятии решений о необходимости корректировки стратегии, о направлении дальнейших исследований и выборе объектов мониторинга среды.
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите факторы, формирующие макросреду бизнеса и дайте их краткую характеристику.
2. С какими проблемами может столкнуться компания при анализе макросреды бизнеса?
3. Дайте определение STEEPL/ PESTLE-анализа и опишите последовательность этапов анализа.
4. Раскройте содержание метода составления профиля среды.
5. Раскройте содержание метода построения матрицы возможностей и угроз.
